案例9-1客戶服務(wù)質(zhì)量控制
美國某信用卡公司的卡片分部認(rèn)識(shí)到高質(zhì)量客戶服務(wù)是多么重要。客戶服務(wù)不僅影響公司信譽(yù)，也和公司利潤息息相關(guān)。比如，—張信用卡每早到客戶手中一天，公司可獲得33美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有140萬美元的凈利潤，及時(shí)地將新辦理的和更換的信用卡送到客戶手中是客戶服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要方面，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
決定對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制來反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一個(gè)地區(qū)副總裁凱西·帕克提出來的。她說，“一段時(shí)間以來，我們對(duì)傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)客戶服務(wù)的方法不大滿意。向管理部門提交的報(bào)告有偏差，因?yàn)樗鼈兒苌侔ㄓ袉栴}但沒有抱怨的客戶，或那些只是勉強(qiáng)滿意公司服務(wù)的客戶?！彼嘈?，真正衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)必須基于和反映持卡人的見解。這就意味著要對(duì)公司控制程序進(jìn)行徹底檢查。第一項(xiàng)工作就是確定用戶對(duì)公司的期望。對(duì)抱怨信件的分析指出了客戶服務(wù)的三個(gè)重要特點(diǎn)：及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反應(yīng)靈敏性。持卡者希望準(zhǔn)時(shí)收到賬單、快速處理地址變動(dòng)、采取行動(dòng)解決抱怨。
了解了客戶期望，公司質(zhì)量保證人員開始建立控制客戶服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。所建立的180多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)反映了諸如申請(qǐng)?zhí)幚?、信用卡發(fā)行、賬單查詢反應(yīng)及賬戶服務(wù)費(fèi)代理等服務(wù)項(xiàng)目的可接受的服務(wù)質(zhì)量。這些標(biāo)準(zhǔn)都基于用戶所期望的服務(wù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反應(yīng)靈敏性上。同時(shí)也考慮了其他一些因素。
除了客戶見解，服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還反映了公司競(jìng)爭(zhēng)性、能力和一些經(jīng)濟(jì)因素。比如：一些標(biāo)準(zhǔn)因競(jìng)爭(zhēng)引入，一些標(biāo)準(zhǔn)受組織現(xiàn)行處理能力影響，另一些標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)了經(jīng)濟(jì)上的能力?？紤]了每一個(gè)因素后，適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)就成型了，所以開始實(shí)施控制服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃。
計(jì)劃實(shí)施效果很好，比如處理信用卡申請(qǐng)的時(shí)間由35天降到15天，更換信用卡從15天降到2天，回答用戶查詢時(shí)間從16天降到10天。這些改進(jìn)給公司帶來的潛在利潤是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時(shí)間會(huì)給公司帶來1750萬美元的額外收入。另外，如果用戶能及時(shí)收到信用卡，他們就不會(huì)使用競(jìng)爭(zhēng)者的卡片了。
該質(zhì)量控制計(jì)劃潛在的收入和利潤對(duì)公司還有其他的益處，該計(jì)劃使整個(gè)公司都注重客戶期望。各部門都以自己的客戶服務(wù)記錄為驕傲。而且每個(gè)雇員都對(duì)改進(jìn)客戶服務(wù)做出了貢獻(xiàn)，使員工士氣大增。每個(gè)雇員在為客戶服務(wù)時(shí)，都認(rèn)為自己是公司的一部分，是公司的代表。
信用卡部客戶服務(wù)質(zhì)量控制計(jì)劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無疑，它對(duì)該公司的貢獻(xiàn)將是非常巨大的。
案例思考題：
1、該公司控制客戶服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃是前饋控制，反饋控制還是現(xiàn)場(chǎng)控制？
2、找出該公司對(duì)計(jì)劃進(jìn)行有效控制的三個(gè)因素?
3、為什么該公司將標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立在經(jīng)濟(jì)可行的水平上，而不是最高可能的水平上?
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)管理控制問題的認(rèn)識(shí)和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
3、本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。
案例9-2格雷格廠長的目標(biāo)與控制
格雷格擔(dān)任這家工廠的廠長已一年多時(shí)間了。他剛看了工廠有關(guān)今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料。廠里各方面工作的進(jìn)展是出于意料之外的，他為此而氣得說不出一句話來。記得他任廠長后第一件事是親自制定工廠一系列工作的計(jì)劃目標(biāo)。具體地說，他要解決工廠的浪費(fèi)問題，要解決職工超時(shí)工作的問題，要減少廢料的運(yùn)輸費(fèi)用問題。他具體規(guī)定：在一年內(nèi)要把購買原材料的費(fèi)用降低10%~15%；把用于支付工人超時(shí)的費(fèi)用從原來的11萬美元減少到6萬美元，要把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。
然而，他剛看過的年終統(tǒng)計(jì)資料卻大出他的意料。原材料的浪費(fèi)比去年更嚴(yán)重，原材料的浪費(fèi)率竟占總額的16%；職工超時(shí)費(fèi)用亦只降到9萬美元，遠(yuǎn)沒達(dá)到原定的目標(biāo)。運(yùn)輸費(fèi)用也根本沒有降低。
他把這些情況告訴負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長，并嚴(yán)肅批評(píng)了這位副廠長。而副廠長則爭(zhēng)辯說：
“我曾對(duì)工人強(qiáng)調(diào)過要注意減少浪費(fèi)的問題，我原以為工人也會(huì)按我的費(fèi)用作了最大的努力。只對(duì)那些必須支付的款項(xiàng)才支付?！倍?fù)責(zé)運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“我對(duì)未能把運(yùn)輸費(fèi)用減下來并不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預(yù)測(cè)，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能要上升3%~4%?！?/P>
在分別與有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人交談之后，格雷格又把他們召集起來布置新的要求，他說：“生產(chǎn)部門一定要把在材料的費(fèi)用降低10%，人事部門一定要把職工超時(shí)費(fèi)用降到7萬元；
即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，但也決不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們明年的目標(biāo)。我到明年再看你們的結(jié)果!”
案例提示：
1、格雷格廠長提高企業(yè)效益，制定了一系列的降低成本的目標(biāo)；
2、一年多以來，目標(biāo)并未實(shí)現(xiàn)，他嚴(yán)肅地批評(píng)了自己的下屬。
3、他又制定了新的目標(biāo)。
案例討論題：
1、誰應(yīng)該對(duì)目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)？
2、格雷格廠長犯了什么樣的錯(cuò)誤？他制定的新目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)？
3、怎樣才能實(shí)現(xiàn)格雷格廠長的目標(biāo)？
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)控制的類型與方法等問題的認(rèn)識(shí)和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
3、本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。
案例9-3戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商
戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評(píng)估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標(biāo)，并取消了對(duì)這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。
通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時(shí)間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對(duì)這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這種顯示屏我們今后會(huì)購買400萬到500萬臺(tái)左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨”的時(shí)候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗(yàn)貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。
戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號(hào)電腦××部時(shí)，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。
案例討論題：
1、你認(rèn)為，戴爾公司對(duì)電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實(shí)的不同？
2、戴爾公司的做法對(duì)于中國的企業(yè)有適用性嗎？為什么？
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)控制的目標(biāo)、類型與方法等問題的認(rèn)識(shí)和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
3、本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。
