案例5-1通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革

當(dāng)杜邦公司剛?cè)〉脤νㄓ闷嚬镜目刂茩?quán)的時(shí)候，通用公司只不過是一個(gè)由生產(chǎn)小轎車、卡車、零部件和附件的眾多廠商組成的“大雜燴”。這時(shí)的通用汽車公司由于不能達(dá)到投資人的期望而瀕臨困境，為了使這一處于上升時(shí)期的產(chǎn)業(yè)為它的投資人副業(yè)來應(yīng)有的利益，公司在當(dāng)時(shí)的董事長和總經(jīng)理皮埃爾·杜邦以及他的繼任者艾爾弗雷德·斯隆的主持下進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的重組，形成了后來為大多數(shù)美國公司和世界上著名的跨國公司所采用的多部門結(jié)構(gòu)(multidivisionalstructure)。

在通用公司新形式的組織結(jié)構(gòu)中，原來獨(dú)自經(jīng)營的各工廠，依然保持各自獨(dú)立的地位，

總公司根據(jù)它們服務(wù)的市場來確定其各自的活動(dòng)。這些部門均由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，即中層經(jīng)理們來管理，它們通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)商從供應(yīng)者到生產(chǎn)者的流動(dòng)，即繼續(xù)擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)和分配產(chǎn)品的任務(wù)。這些公司的中低管理層執(zhí)行總公司的經(jīng)營方針、價(jià)格政策和命令，遵守統(tǒng)一的會(huì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)制度，并且掌握這個(gè)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)。最主要的變化表現(xiàn)在公司高層上，公司設(shè)立了執(zhí)行委員會(huì)，并把高層管理的決策權(quán)集中在公司總裁一個(gè)人身上。執(zhí)行委員會(huì)的時(shí)間完全用于研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執(zhí)行命令的負(fù)擔(dān)留給生產(chǎn)部門、職能部門和財(cái)務(wù)部門。同時(shí)在總裁和執(zhí)行委員會(huì)之下設(shè)立了財(cái)務(wù)部和咨詢部兩大職能部門，分別由一位副總裁負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部擔(dān)負(fù)著統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、成本分析、審計(jì)、稅務(wù)等與公司財(cái)務(wù)有關(guān)的各項(xiàng)職能；咨詢部負(fù)責(zé)管理和安排除生產(chǎn)和銷售之外的公司其他事務(wù)，如技術(shù)、開發(fā)、廣告、人事、法律、公共關(guān)系等。職能部門根據(jù)各生產(chǎn)部門提供的旬報(bào)表、月報(bào)表、季報(bào)表和年報(bào)表等，與下屬各企業(yè)的中層經(jīng)理一起，為該生產(chǎn)部門制定出“部門指標(biāo)”，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和評估各部門的日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)。同時(shí)，根據(jù)國民經(jīng)濟(jì)和市場需求的變化，不時(shí)地對全公司的投入—產(chǎn)出作出預(yù)測，并及時(shí)調(diào)整公司的各項(xiàng)資源分配。

公司高層管理職能部門的設(shè)立，不僅使高層決策機(jī)構(gòu)——執(zhí)行委員會(huì)的成員們擺脫了日常經(jīng)營管理工作的沉重負(fù)擔(dān)，而且也使得執(zhí)行委員會(huì)可以通過這些職能部門對整個(gè)公司及其屬各工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有效的控制，保證公司戰(zhàn)略得到徹底和正確的實(shí)施。這些龐大的高層管理職能機(jī)構(gòu)構(gòu)成了總公司的辦事機(jī)構(gòu)，也成為現(xiàn)代大公司的基本特征。

另外，在實(shí)踐過程中，為了協(xié)調(diào)職能機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)部門及高級主管三者之間的關(guān)系和聯(lián)系，艾爾弗雷德·斯隆在生產(chǎn)部門間建立了一些由三者中的有關(guān)人員組成的關(guān)系委員會(huì)，加強(qiáng)了高層管理機(jī)構(gòu)與負(fù)責(zé)經(jīng)營的生產(chǎn)部門之間廣泛而有效的接觸。實(shí)際上這些措施進(jìn)一步加強(qiáng)了公司高層管理人員對企業(yè)整體活動(dòng)的控制。

提示：

1、通用公司由一個(gè)“大雜燴”變成世界知名的大公司；

2、通用公司的組織變革最終創(chuàng)立了事業(yè)部制。

案例討論題：

1、事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？

2、我國什么樣的組織能應(yīng)用事業(yè)部制？在應(yīng)用事業(yè)部制時(shí)應(yīng)注意什么問題？

案例使用說明：

1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對組織原理、組織結(jié)構(gòu)與制度等問題的認(rèn)識和理解。

2、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

3、本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

案例5-2──希望公司的組織結(jié)構(gòu)

希望是一家成立于1985年的計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司，由于其新穎的產(chǎn)品，富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領(lǐng)域的前列企業(yè)。銷售額逐年上升，利潤率也比較高。1996年，該公司股票上市。上市之后股票價(jià)格就節(jié)節(jié)上升。由此該公司獲得了許多投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司的需要。

多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究開發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已將其產(chǎn)品系列擴(kuò)大化，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)張到電動(dòng)打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床計(jì)算機(jī)控制設(shè)備等。

隨著時(shí)間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和結(jié)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在國外許多公司進(jìn)行的廣泛的業(yè)務(wù)，而且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，使它們難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室外，其他任何低于這一級的都不能做出。

因此，1997年，總裁將公司分為15個(gè)在本國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個(gè)分公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述一些重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)。包括：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣；銷售和價(jià)格策略；人事政策的改變等。

當(dāng)分公司的一般經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時(shí)，他們非常生氣，并且開始抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)。

總裁對于自己處于這種情況感到憂慮。

【問題】

1.希望公司1997年進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從：

A.直線制調(diào)整為事業(yè)部制B.職能制調(diào)整為事業(yè)部制

C.職能制調(diào)整為矩陣制D.事業(yè)部制調(diào)整為矩陣制

2.事業(yè)部制的特點(diǎn)為：

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營

B.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤中心

C.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

D.以上三者都是

3.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為如何評價(jià)最合理？

A.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控

B.他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求對于組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。否則就會(huì)阻礙發(fā)展。

C.他的分權(quán)和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D.他后來的再次控制是對的，在預(yù)計(jì)到要發(fā)生重大危機(jī)的前夕，及時(shí)地制止了

4.如果你是該公司的總裁，在這種情況下，你認(rèn)為下列哪個(gè)做法更可??？

A.由于引起了分公司經(jīng)理的不滿，看來重新控制公司的做法有失妥當(dāng)，應(yīng)該把收上來的權(quán)力放下去

B.不管怎樣，為了維護(hù)作為總裁的威嚴(yán)，必須堅(jiān)持以做出的決定，在這時(shí)千萬不能向他們妥協(xié)

C.決定已做出不應(yīng)該馬上更改，否則只會(huì)在公司內(nèi)造成更大的混亂。在這種情況下，最關(guān)鍵的是馬上與各分公司的經(jīng)理進(jìn)行溝通

D.現(xiàn)在最關(guān)鍵的樹立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況，應(yīng)該預(yù)先制訂好嚴(yán)格的規(guī)章制度，防止他們不服從

5.總裁在設(shè)立15個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為他犯的最大錯(cuò)誤是：

A.他根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司，而是應(yīng)該考慮矩陣結(jié)構(gòu)等其它的組織結(jié)構(gòu)

B.他在設(shè)立分公司之前沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題

C.他在設(shè)立分公司之前沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

D.他在作這么大的決策時(shí)居然沒有找顧問咨詢

6.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是：

A.例外管理原則B.統(tǒng)一指揮原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責(zé)對等原則

案例使用說明：

1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對事業(yè)部結(jié)構(gòu)以及集權(quán)和分權(quán)的認(rèn)識和理解。

2、本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。