案例3-1新任廠長的產(chǎn)品決策
某工具廠從1990年以來一直經(jīng)營生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場銷路一直很好。后來由于經(jīng)濟政策的暫時調(diào)整及客觀條件的變化，A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談不上獎金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。
新廠長上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門合作的環(huán)保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。
后來市場形勢發(fā)生了巨大的變化。原來的A產(chǎn)品市場脫銷，用戶紛紛來函來電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)。與此同時，B產(chǎn)品銷路不好。在這種情況下，廠長又回來過頭來抓A產(chǎn)品，擔(dān)一時又無法搞上去，無論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來的水平。為此，集團公司領(lǐng)導(dǎo)對該廠廠長很不滿意，甚至認為改產(chǎn)是錯誤的決策，廠長感到很委屈，總是想不通。
案例討論題：
1、你認為該廠長的決策是否有錯誤？請你做詳細分析。
2、如果你是該廠廠長，你在決策過程中應(yīng)如何去做？
案例使用說明：
1、本案例適用于《管理學(xué)》課程中，培訓(xùn)學(xué)生對決策概念、決策過程、決策方法等決策理論的學(xué)習(xí)。
2、本案例作為說明案例，可用于課堂討論，以提高學(xué)生對決策理論的認識和運用。
案例3-2喬森家具公司五年目標
喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。
一、董事長提出的五年發(fā)展目標
喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。具體包括：
1．臥室和會客室家具銷售量增加20％；
2．餐桌和兒童家具銷售量增長100％；
3．總生產(chǎn)費用降低10％；
4．減少補缺職工人數(shù)3％；
5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬美元。
這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。
托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標問題談?wù)勛约旱目捶ā?/P>
二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標的質(zhì)疑
公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標意味著什么。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：
第一項目標太容易了——這是本公司最強的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20％；
第二項目標很不現(xiàn)實——在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100％的增長；
第三項目標亦難以實現(xiàn)——由于要擴大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數(shù)3％呢?
第四項目標倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達到500萬美元呢?
經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質(zhì)問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解――一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。“如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢?”
案例討論題：
1．你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標需注意那些基本要求？
2．約翰董事長的目標制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？
3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標，你將怎么做？
使用說明：
1、本案例可加強學(xué)生對目標制定的認識和理解。
3、本案例可采用課堂分組討論形式進行分析。
4、本案例建議課時為1課時。
案例3-3開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭
袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預(yù)計銷售可達3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。
這天下午又是業(yè)務(wù)會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費者的新需求。
身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進一步增加。
袁先生認為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現(xiàn)有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。他相信，改進產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。
案例討論題：
1．你認為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅?
2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？
案例使用說明：
1、本案例可加強學(xué)生對決策過程的認識和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論形式進行分析。
3、本案例建議課時為1課時。
