Levi Strauss公司重新設計他在美國工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復的壓力而造成的成本。此外，還希望能夠在美國繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國外生產(chǎn)。但是，Levi Strauss公司的競爭對手早已將主要生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去了。
Levi Strauss公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團隊工作。原來的按部件工作體系中，工人重復著單一、簡單的任務(像縫制拉鏈等)，并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資。在團隊工作體系下， 由10到35名工人組成一個團隊，根據(jù)整個團隊所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。工人們輪流做不同的任務，以減少由于工作單調(diào)和重復的壓力給他們造成的損害。
然而，新的工作系統(tǒng)并沒有導致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二年下降到了每個團隊合格率只有77％的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來的93％。此外，每件褲子的勞動成本上升了25％。重要的是，最高工資下降了。例如，一個熱練縫紉女工每小時工資由原來的8.75美元下降到了7.00美元，原因在于合作伙伴動作慢。但是，較慢的工人的工資反而增加了——這就減少了Levi Strauss公司在節(jié)約上的努力。縫制一件“Dockers”褲子的單位勞動成本由原來的5.00美元上升到了7.50美元。
根本問題在于工作的特性上。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關(guān)，縫制褲子需不斷重復的毅力。高績效者當看到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。一個工人說，“你會感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們120％努力呢?”當一個團隊成員曠工或減慢， 團隊中其余的人就得彌補缺下來的生產(chǎn)，業(yè)績好的人就會生氣，他們不得不干得差些。團隊成員的缺乏友情也引起了曠工隊員的憤恨和跳槽。管理部門注意到，團隊工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。
最終，Levi Strauss公司裁減6000名工人——國內(nèi)員工的1／3。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力。盡管如此，一個長期雇員說：“我討厭團隊，Levi不是團隊使用的地力。”
思考問題：
1為什么Levi Strauss公司采用團隊工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結(jié)果?
2你認為如何變革Levi Strauss公司的工作系統(tǒng)能達到提高生產(chǎn)力的目的?
