近些年來，“以人為本”“人本管理”經(jīng)?？陕効梢?，但又有多少智者能者真正理解了其本原與內(nèi)涵呢?人本管理，在極力推崇利潤最大化或股東財富最大化的企業(yè)財務(wù)目標的今天，似乎被理解成了盡可能地激發(fā)職工的工作積極性，開發(fā)人力資源和重視運用人力資本，照此說法，它充其量不過是社會組織實現(xiàn)其自身功利目標的一種“現(xiàn)代化”的手段，而組織中的“人”并未擺脫其僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位。在此過程中，說得“不文明點”，人只是一種創(chuàng)造財富的高級工具。
作為管理者都會十分關(guān)注組織成員的工作積極性和創(chuàng)造性，這是因為組織目標的達成依賴于組織成員對工作的全身心的投入。但值得注意的是在組織目標達成的過程中，組織成員的工作積極性和創(chuàng)造性不會自發(fā)存在。巴納德曾經(jīng)說過：“若要將那些組織內(nèi)認為有潛能的組織成員按其服務(wù)的自愿程度來排列，從最高的自愿漸漸減在中間或零，然后漸漸地到最高的不自愿或反對或厭惡，那么在現(xiàn)代組織中，大多數(shù)人都落在負的一邊?！庇纱丝梢?，管理者的重要任務(wù)就是要最大限度地激發(fā)組織成員的工作潛能，并將他們的行為引向組織目標之途。但問題在于，管理者何以最大限度地激發(fā)其組織成員的工作潛能，即組織成員什么狀態(tài)下愿意充分展現(xiàn)其才能并不斷自主地挖掘其自身的內(nèi)在潛能。
典型的經(jīng)濟學理論“經(jīng)濟人”假設(shè)認為“趨利避害”是人的本性。作為一個“經(jīng)濟人”，追求物質(zhì)利益的最大化自然成為個人行為的根本動機。那么我們認為一個組織作為一個“經(jīng)濟人”，也無可置疑地會將本組織的物質(zhì)利益的最大化作為組織的目標。組織管理者就得通過系列的規(guī)章制度和方式手段，將可能有物質(zhì)利益沖突的“個人”協(xié)調(diào)到一起，以實現(xiàn)組織目標。按傳統(tǒng)的管理學觀點，組織員工高效率地完成工作的達成組織總體目標，“激勵機制”被廣泛采納。激勵措施一般可簡略分為物質(zhì)激勵和精神激勵。但其效用，隨著時間的推移，已足顯其“捉襟見肘”之尷尬。
首先，物質(zhì)激勵因其時間特征，在物質(zhì)生活水平已經(jīng)比較高的今天，作用并不明顯。當然，在那個物質(zhì)生活水平不發(fā)達的特定的時空里，物質(zhì)激勵有著不可替代的作用?！拔镔|(zhì)”可以量化，公平公正，便于管理考評等，而且，在人們尚為解決溫飽問題而四處奔波的日子里，物質(zhì)激勵是最好的也是唯一可行的手段。但在“物質(zhì)”不再成為問題，不再威脅人民生活的今天或者明天，這種方式實在令人堪憂!隨著社會的不斷發(fā)展，“物質(zhì)激勵”的邊際效用遞減!物質(zhì)激勵不外乎增加或減少員工的工薪獎金等?！霸谖业墓べY水平或者說生活水平已達到相當高度時，增發(fā)一點工資或獎金，對我來說，算不了什么，那點滴工資或獎金已絲毫提不起我想要得到它的欲望。因此，我不會竭力為了那點工資或獎金而奮斗。我寧可多花一點時間休閑、娛樂，豐富自己的生活。減少一點獎金，對我的生活一點也不構(gòu)成任何影響。少一點無所謂!”在這種情況下，物質(zhì)激勵已失去了它原有的作用。
精神激勵，其實說到底，傳統(tǒng)的管理理念也是把精神激勵建立在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，最終又回到物質(zhì)激勵。首先精神激勵無非給予名譽頭銜社會地位等，可這種名譽或社會地位的給予或取得都普遍取決于個體對組織的物質(zhì)貢獻，有誰聽說過組織會給一個默默無聞端茶倒水的勤雜工以精神激勵?報端雜志曾出現(xiàn)個中典型，“典型”的意義已經(jīng)很明確了，這是特例，“不正常”的被宣傳的對象。然后呢，很多很多“人”，不斷地拼命往上爬，爭取所謂的名譽、社會地位，最終只不過為了那點加上去的工資。爬上去之后，不得而知。
而且，因為人的精神追求的各異性，作為管理者，很難適時適度地給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。有些人踏踏實實地干，不圖名利，只因為那工作是他的生活需要，精神激勵對他來說可有可無!而另一些人總覺得自己的工作沒有得到充分的肯定而失卻向上的動力。而且過于頻繁的過于表象化的精神激勵很可能引起作為“復雜社會人”的不滿甚至抵制情緒。有幾個能者能對精神激勵如此地推有度?
由此可見，這種以實現(xiàn)組織總體目標為根本出發(fā)點的激勵機制已經(jīng)失效。有人強調(diào)：在實現(xiàn)組織總體目標的過程中，個人目標也同時得以實現(xiàn)。但不可否認，這是“人”在服從指揮或命令下部分達成自身目標。其實我們可以反過來思考一下，讓個體從實現(xiàn)自我價值出發(fā)，最終促成總體目標的實現(xiàn)，怎樣呢?
首先，管理者應(yīng)把組織中的個體當“人”看。人為什么而活著?為不斷地實現(xiàn)心中的目標，并不斷地形成新的目標，目標是潛伏或活躍在個體內(nèi)心的自我的未來狀態(tài)或其它心理圖式的可能運動，它是個體在后天的社會生活環(huán)境中建構(gòu)起來的。代表著個體潛在的理想以及對未來的愿望和構(gòu)想，并自然地影響著其具體的行為策略。在某種情況下，這種目標被激活之后成為個體行為的發(fā)動者和力量源泉。形成人的行為動機。這一行為動機足以改變?nèi)说男睦頎顟B(tài)而自動地遍合外來的種種機遇和挑戰(zhàn)，并成為行為的內(nèi)在原因和動力。人的更高層次的目標即是自我發(fā)展目標。不同個體之間，因其獨特的個性(包括能力氣質(zhì)和性格)都存在著廣泛的差異。人，總是會有意無意地尋求一個適合自我發(fā)展的空間，在那里，他們才能最大限度地發(fā)揮其本能!這就需要注意一個根本性問題，“管”與“被管”只能將其視為一種結(jié)識結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式，而不能絕對劃清“管理者”與“被管理者”的界限，這就好比“師”“生”，臺上臺下的區(qū)別，“生”，尊師重道，“師”關(guān)愛學生，師生交流，教學相長，這是誰都懂的道理。可在管理實踐中，往往以為地將“管”與“被管”對立起來。這需要“管理者”自身意識形態(tài)的根本性轉(zhuǎn)變。
作為管理者，首先應(yīng)該放下架子了，真誠為人。這個世界原本人人平等，管理者和普通員工一樣平凡。讓員工覺得你是他們的朋友，他們并肩奮斗的同路者。管理者的任務(wù)不是指揮、命令下屬必須做什么，不能做什么，而是如何調(diào)動員工的積極性，讓員工自愿地愉快地工作。這一點被不停地強調(diào)，被濃化，然而做到并不容易。給員工必要的自由活動空間很重要。
管理者自身的綜合素質(zhì)亟待加強。作為管理者，應(yīng)該是各方面能力素質(zhì)全面發(fā)展的綜合型人才。懂技術(shù)，還是懂心理學行為學等基本理論方法。成功的管理者往往有悉心觀察員工的細微處表現(xiàn)，能體察員工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。關(guān)愛每一個員工，讓員工們覺得這個工作環(huán)境就是一個溫暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。
尊重個人在組織管理至關(guān)重要，在這方面，成功典型有摩托羅拉、惠普等企業(yè)，尊重個人是這些企業(yè)的企業(yè)文化的重要特點。為了尊重個人，一方面不斷致力于改善員工的工作環(huán)境(包括物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境)，另一方面，要竭力促進員工的發(fā)展，公司或企業(yè)的高層管理人員應(yīng)充分重視與員工的對話，實施“尊重員工權(quán)力計劃”不斷切實提高員工的就業(yè)能力，幫助員工成為他們所能成為最優(yōu)者。關(guān)懷和尊重每個人和他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值，是人本管理的實質(zhì)和精髓所在。另外，人都會有做主人翁的欲望，誰也不愿意自己被操縱，而且從一定程度上說，擔負一定的社會責任，對組織作出一定的貢獻，會讓個體有得到社會認可的心理滿足感，因此，讓組織員工共同參與管理，實不矢為良策。
在上述這種情況下，每個員工在實現(xiàn)自我價值和取得最大限度的自我發(fā)展的同時，也促成了整個組織目標的實現(xiàn)。當然“人本管理”思想的具體操作問題尚有待解決
