項(xiàng)目背景
H股份公司是一家具有20年歷史的國(guó)有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領(lǐng)導(dǎo)憑借超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并借助資本市場(chǎng)，使H公司獲得了高速發(fā)展。目前，H公司已經(jīng)發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團(tuán)。但是，H公司在高速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，卻出現(xiàn)資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降的現(xiàn)象。經(jīng)過(guò)反復(fù)的對(duì)比和深入的研究，H公司高層發(fā)現(xiàn)：和當(dāng)時(shí)很多國(guó)企一樣，公司的股份制的改造并沒(méi)有從根本上改變企業(yè)的管理方式和組織結(jié)構(gòu)。公司高層和大多數(shù)員工已明顯感覺(jué)到，現(xiàn)有的管理方式和組織結(jié)構(gòu)已明顯不適合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境。如何變革才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求？這已經(jīng)成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的問(wèn)題。
咨詢分析
經(jīng)過(guò)員工訪談和問(wèn)卷調(diào)研， 項(xiàng)目組認(rèn)為H公司的主要問(wèn)題在于：第一、公司戰(zhàn)略定位基本正確，但是在戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為部門或子分公司的子目標(biāo)以及子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上存在嚴(yán)重的缺陷，戰(zhàn)略不能落地。第二、公司總部治理結(jié)構(gòu)相對(duì)規(guī)范，但是子公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關(guān)系和管理模式上不合理，崗位責(zé)權(quán)不清，存在責(zé)任交叉和空缺的現(xiàn)象，出現(xiàn)問(wèn)題后互相推諉和找不到責(zé)任人的情況時(shí)有發(fā)生。第三、公司組織結(jié)構(gòu)中存在著部門職責(zé)與權(quán)力不匹配，因人設(shè)職的情況，組織層級(jí)過(guò)多，指揮鏈條混亂，存在嚴(yán)重的多頭指揮現(xiàn)象。第四、由于公司組織結(jié)構(gòu)的紊亂造成公司資源的流失，如因?yàn)殇N售政策的決策和執(zhí)行流程混亂造成的客戶和市場(chǎng)的丟失；又如有的人員利用公司的資源為私人牟利的現(xiàn)象層出不窮。
解決方案
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務(wù)格局對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化：首先，明確集團(tuán)總部定位，是戰(zhàn)略決策中心、投資中心、管理和協(xié)調(diào)中心的組合。集團(tuán)總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資發(fā)展；集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡(jiǎn)，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源管理的技能；總部應(yīng)該通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過(guò)提供有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)，而不是通過(guò)對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)；集團(tuán)總部應(yīng)集中資金管理，實(shí)施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。
其次，根據(jù)集團(tuán)定位，對(duì)戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財(cái)務(wù)管理型三種管理模式與公司戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，對(duì)不同股權(quán)構(gòu)成和產(chǎn)業(yè)類型的子公司采取不同的組織管理模式，清晰界定下屬公司與職能部門之間的關(guān)系。不同管理模式下的子公司在發(fā)展目標(biāo)、管理手段和應(yīng)用方式上相應(yīng)有所不同，各有側(cè)重。
再次，將三大主業(yè)分公司升格為事業(yè)部，并將同類產(chǎn)業(yè)納入事業(yè)部統(tǒng)一管理，
其他產(chǎn)業(yè)保留子公司管理模式，以增強(qiáng)事業(yè)部的市場(chǎng)分析和快速?zèng)Q策能力，從而增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。
最后，基于管理模式與關(guān)鍵管理流程對(duì)現(xiàn)有管理職能進(jìn)行分拆、合并、增設(shè)，新設(shè)立投資決策委員會(huì)、證券投資監(jiān)管委員會(huì)和考核委員會(huì)。各委員會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的橫向流程整和和協(xié)調(diào)功能。
結(jié)果反饋
H公司按照咨詢公司的方案調(diào)整并優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，明確了集團(tuán)總部與子公司之間的管理關(guān)系和權(quán)力分配，理順了各職能部門的責(zé)權(quán)劃分和協(xié)調(diào)關(guān)系，管理層次精練，指揮有效，控制力度強(qiáng)，并且對(duì)公司資源及資源的增值進(jìn)行了有效的管理，防止了資源的流失，公司管理和運(yùn)營(yíng)效率大為提高；與組織結(jié)構(gòu)配套的薪酬和績(jī)效管理體系的運(yùn)用和實(shí)施，形成了良好的激勵(lì)機(jī)制，直接改變了該公司以前人浮于事、部門之間互相推諉、多頭指揮、技術(shù)和能力較強(qiáng)的人員流失情況嚴(yán)重等現(xiàn)象，為公司實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力的保障，該方案得到了客戶的普遍認(rèn)同和高度評(píng)價(jià)。
