《管理學(xué)》案例匯總
一、按管理職能整理的案例資料
計(jì)劃職能案例：宏遠(yuǎn)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司
進(jìn)入12月份以后，宏遠(yuǎn)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱宏遠(yuǎn)公司）的總經(jīng)理顧軍一直在想著兩件事：一是年終已到，應(yīng)抽個(gè)時(shí)間開(kāi)個(gè)會(huì)議，好好總結(jié)一下一年來(lái)的工作，今年外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，盡管公司想方設(shè)法拓展市場(chǎng)，但困難重重，好在公司經(jīng)營(yíng)比較靈活，苦苦掙扎，這一年總算搖搖晃晃走過(guò)來(lái)了，現(xiàn)在是該好好總結(jié)一下,看看問(wèn)題到底在哪兒；二是該好好謀劃一下明年怎么辦？更遠(yuǎn)的該想想以后5年怎么干,乃至于以后10年怎么干？上個(gè)月顧總從事務(wù)堆里抽出身來(lái)，到淮海大學(xué)去聽(tīng)了兩次關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理的講座，教授的精彩演講對(duì)他觸動(dòng)很大。公司成立至今，轉(zhuǎn)眼已有10多個(gè)年頭了。10多年來(lái)，公司取得過(guò)很大的成就，靠運(yùn)氣、靠機(jī)遇，當(dāng)然也靠大家的努力。細(xì)細(xì)想來(lái)，公司的管理全靠經(jīng)驗(yàn)，特別是靠顧總自己的經(jīng)驗(yàn)，遇事都由顧總拍板，從來(lái)沒(méi)有公司通盤(pán)的目標(biāo)與計(jì)劃，因而常常是干到哪兒是哪兒?？涩F(xiàn)在公司已發(fā)展到有幾千萬(wàn)資產(chǎn)，三百來(lái)號(hào)人，再這樣下去可不行了。顧總每想到這些，晚上都睡不著覺(jué)，到底該怎樣制訂公司的目標(biāo)與計(jì)劃呢？這正是最近顧總一直在苦苦思考的問(wèn)題。
宏遠(yuǎn)公司是一家民營(yíng)企業(yè)，是改革開(kāi)放的春風(fēng)為宏遠(yuǎn)公司的建立和發(fā)展創(chuàng)造了條件。因此，顧總常對(duì)職工講，公司之所以有今天,一靠他們?nèi)值芷疵喔桑饕氖强扛母镩_(kāi)放帶來(lái)的機(jī)遇。15年前，顧氏三兄弟只身來(lái)到了省里的工業(yè)重鎮(zhèn)A市，當(dāng)時(shí)他們口袋里只有父母給的全家的積蓄800元人民幣，但顧氏三兄弟決心用這800元錢(qián)創(chuàng)一番事業(yè)，擺脫祖祖輩輩日出而作、日落而歸的臉朝黃土、背朝天的農(nóng)民生活。到了A市，顧氏三兄弟借了一處棚戶房落腳，每天分頭出去找營(yíng)生，在一年時(shí)間里他們收過(guò)破爛，販過(guò)水果，打過(guò)短工，但他們感到這都不是他們要干的。老大顧軍經(jīng)過(guò)觀察和向人請(qǐng)教，發(fā)現(xiàn)A市的建筑業(yè)發(fā)展很快，城市要建設(shè)，老百姓要造房子，所以建筑公司任務(wù)不少，但當(dāng)時(shí)由于種種原因，建筑材料卻常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顧軍得知，建筑材料中水泥、黃沙都很缺。他想到，在老家鎮(zhèn)邊上，他表舅開(kāi)了家小水泥廠，生產(chǎn)出的水泥在當(dāng)?shù)剡€銷(xiāo)不完，因而不得不減少生產(chǎn)。他與老二、老三一商量決定做水泥生意。他們?cè)贏市找需要水泥的建筑隊(duì)，講好價(jià)，然后到老家租船借車(chē)把水泥運(yùn)出來(lái)，去掉成本每袋水泥能凈得幾塊錢(qián)。利雖然不厚，但積少成多，一年下來(lái)他們掙了幾萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)的中國(guó)“萬(wàn)元戶”可是個(gè)令人羨慕的名稱。當(dāng)然這一年中，顧氏三兄弟也吃盡了苦，顧軍一年里住了兩次醫(yī)院，一次是勞累過(guò)度暈在路邊被人送進(jìn)醫(yī)院，一次是肝炎住院，醫(yī)生的診斷是營(yíng)養(yǎng)嚴(yán)重不良引起抵抗力差而得肝炎。雖然如此，看到一年下來(lái)的收獲，顧氏三兄弟感到第一步走對(duì)了，決心繼續(xù)走下去。他們又干了兩年販運(yùn)水泥的活，那時(shí)他們已有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力了，同時(shí)又認(rèn)識(shí)了很多人，有了一張不錯(cuò)的關(guān)系網(wǎng)。顧軍在販運(yùn)水泥中，看到改革開(kāi)放后，A市角角落落都在大興土木，建筑隊(duì)的活忙得干不過(guò)來(lái)，他想家鄉(xiāng)也有木工、泥瓦匠，何不把他們組織起來(lái)，建個(gè)工程隊(duì)，到城里來(lái)闖天下呢？三兄弟一商量說(shuō)干就干，沒(méi)幾個(gè)月一個(gè)工程隊(duì)開(kāi)進(jìn)了城，當(dāng)然水泥照樣販，這也算是兩條腿走路了。
一晃15年過(guò)去了，當(dāng)初販運(yùn)水泥起家的顧氏三兄弟，今天已是擁有幾千萬(wàn)資產(chǎn)的宏遠(yuǎn)公司的老板了。公司現(xiàn)有一家貿(mào)易分公司、建筑裝飾公司和一家房地產(chǎn)公司，有員工近300人。老大顧軍當(dāng)公司總經(jīng)理，老二、老三做副總經(jīng)理，并分兼下屬公司的經(jīng)理。顧軍老婆的叔叔任財(cái)務(wù)主管，他們表舅的大兒子任公司銷(xiāo)售主管。總之，公司的主要職位都是家族里面的人擔(dān)任，顧軍具有絕對(duì)權(quán)威。
公司總經(jīng)理顧軍是顧氏兄弟中的老大，當(dāng)初到A市時(shí)只有24歲，他在老家讀完了小學(xué)，接著斷斷續(xù)續(xù)地花了6年時(shí)間才讀完了初中，原因是家里窮，又遇上了水災(zāi)，兩度休學(xué)，但他讀書(shū)的決心很大，一俟條件許可，他就去上學(xué)，而且邊讀書(shū)邊干農(nóng)活。15年前，是他帶著兩個(gè)弟弟離開(kāi)農(nóng)村進(jìn)城闖天下的。他為人真誠(chéng)、好交朋友、又能吃苦耐勞，因此深得兩位弟弟的敬重，只要他講如何做，他們都會(huì)去拼命干。正是在他的帶領(lǐng)下，宏遠(yuǎn)公司從無(wú)到有、從小到大?，F(xiàn)在在A市顧氏三兄弟的宏遠(yuǎn)公司已是大名鼎鼎了，特別是去年，顧軍代表宏遠(yuǎn)公司一下子拿出50萬(wàn)元捐給省里的貧困縣建希望小學(xué)后，民營(yíng)企業(yè)家顧軍的名聲更是非同凡響了。但顧軍心里明白,公司這幾年日子也不太好過(guò)，特別是今年。建筑公司任務(wù)還可以，但由于成本上升創(chuàng)利已不能與前幾年同日而語(yǔ)了，只能是維持，略有盈余。況且建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，公司的前景難以預(yù)料。貿(mào)易公司能勉強(qiáng)維持已是上上大吉了，今年做了兩筆大生意，掙了點(diǎn)錢(qián)，其余的生意均沒(méi)成功，況且倉(cāng)庫(kù)里還積壓了不少貨無(wú)法出手，貿(mào)易公司日子不好過(guò)。房地產(chǎn)公司更是一年不如一年，當(dāng)初剛開(kāi)辦房地產(chǎn)公司時(shí)，由于時(shí)機(jī)抓準(zhǔn)了，兩個(gè)樓盤(pán)著實(shí)賺了一大筆，這為公司的發(fā)展立了大功?？墒呛镁安婚L(zhǎng)，房地產(chǎn)市場(chǎng)疲軟，生意越來(lái)越難做。好在顧總當(dāng)機(jī)立斷，微利或持平把積壓的房屋作為動(dòng)遷房基本脫手了，要不后果真不堪設(shè)想，就是這樣，現(xiàn)在還留著的幾十套房子把公司壓得喘不過(guò)氣來(lái)。
面對(duì)這些困難，顧總一直在想如何擺脫現(xiàn)在這種狀況，如何發(fā)展，發(fā)展的機(jī)會(huì)也不是沒(méi)有。上個(gè)月在淮海大學(xué)聽(tīng)講座時(shí)，顧軍認(rèn)識(shí)了A市的一家國(guó)有大公司的老總，交談中顧總得知，這家公司正在尋找在非洲銷(xiāo)售他們公司當(dāng)家產(chǎn)品小型柴油機(jī)的代理商,據(jù)說(shuō)這種產(chǎn)品在非洲很有市場(chǎng)。這家公司的老總很想與宏遠(yuǎn)公司合作，利用民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，去搶占非洲市場(chǎng)。顧軍深感這是個(gè)機(jī)會(huì)，但該如何把握呢？10月1日顧總與市建委的一位處長(zhǎng)在一起吃飯，這位老鄉(xiāng)告訴他，市里規(guī)劃從明年開(kāi)始江海路拓寬工程,江海路在A市就像上海的南京路，兩邊均是商店。借著這一機(jī)會(huì)，好多大商店都想擴(kuò)建商廈，但苦于資金不夠。這位老鄉(xiāng)問(wèn)顧軍，有沒(méi)有興趣進(jìn)軍江海路。如想的話，他可牽線搭橋。宏遠(yuǎn)公司的貿(mào)易公司早想進(jìn)駐江海路了，但苦于沒(méi)機(jī)會(huì)，現(xiàn)在機(jī)會(huì)來(lái)了，機(jī)會(huì)很誘人，但投入也不會(huì)少，該怎么辦？隨著改革開(kāi)放的深入，住房分配制度將有一個(gè)根本的變化，隨著福利分房的結(jié)束，顧軍想到房地產(chǎn)市場(chǎng)一定會(huì)逐步轉(zhuǎn)暖。宏遠(yuǎn)公司的房地產(chǎn)公司已有一段時(shí)間沒(méi)正常運(yùn)作了，現(xiàn)在是不是該動(dòng)了?
總之，擺在宏遠(yuǎn)公司老板顧軍面前的困難很多，但機(jī)會(huì)也不少，新的一年到底該干什么？怎么干？以后的5年、10年又該如何干？這些問(wèn)題一直盤(pán)旋在顧總的腦海中。
討論題：
1．你如何評(píng)價(jià)宏遠(yuǎn)公司？如何評(píng)價(jià)顧總？
2．宏遠(yuǎn)公司是否應(yīng)制訂短、中、長(zhǎng)期計(jì)劃？為什么？
3．如果你是顧總，你該如何編制公司發(fā)展計(jì)劃？
決策職能案例：大連中加海產(chǎn)品有限公司
大連中加海產(chǎn)品有限公司面臨著極端的困境。半年來(lái)，它國(guó)外的合作者加拿大大洋食品有限公司不肯支付應(yīng)追加的投資款，而且遲遲不作任何答復(fù)。大連中加海產(chǎn)品有限公司的章文卿總經(jīng)理決定向?qū)Ψ降墓究偛肎.D.西茲追發(fā)第四封信件，內(nèi)容為：請(qǐng)立即把貴公司應(yīng)追加的投資款12.5萬(wàn)美元匯來(lái)，現(xiàn)在已經(jīng)比原訂期限拖后五個(gè)多月的時(shí)間了。如果到本月底您仍然不作答復(fù)，我們將不得不考慮出售貴公司在本公司原有的股份，否則本公司將失去合資企業(yè)的資格，使我們雙方都蒙受更大的損失。
章總經(jīng)理看著秘書(shū)用傳真機(jī)把信發(fā)出去，心中的焦急和疑慮絲毫也沒(méi)有減輕。對(duì)于與西茲合作的前景，他很難再保持樂(lè)觀的態(tài)度。在最近半年的時(shí)間里，西茲單方面地中斷了與章的任何聯(lián)系。很顯然，這與中國(guó)最近發(fā)生的事件，以及西方國(guó)家對(duì)中國(guó)實(shí)行經(jīng)濟(jì)制裁等等都有直接的關(guān)系。但是事情似乎遠(yuǎn)不如此，因?yàn)檎屡c西茲之間畢竟還有著十分親密的私人友誼。
他們雙方的合作始于1986年年初，當(dāng)時(shí)章作為大連海產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易公司的副經(jīng)理前往加拿大的溫哥華進(jìn)行友好訪問(wèn)，并與西茲首次見(jiàn)面。兩人很快達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，共同投資在溫哥華建成了一家進(jìn)行海參深加工的合資企業(yè)。中國(guó)方面只派出一名管理人員和三名技術(shù)人員進(jìn)行指導(dǎo)，所有的工人都在當(dāng)?shù)匕醇竟?jié)需要臨時(shí)召募。這家合資企業(yè)部分地解決了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問(wèn)題，而且由于加拿大的消費(fèi)者只需要海參筋，而中國(guó)人卻只吃海參肉，它們分屬海參不同的部位，所以中加雙方都從合作中得到了實(shí)惠。不過(guò)由于加拿大工人的工資標(biāo)準(zhǔn)很高，而中國(guó)具有十分豐富的廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，所以合作雙方?jīng)Q定,在1987年年中關(guān)閉了該海參加工企業(yè)，并于1987年年底在中國(guó)的東北部沿海開(kāi)放城市大連，成立了大連中加海產(chǎn)品有限公司。
大連中加海產(chǎn)品有限公司由大連海產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易公司、大連經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司和加拿大大洋食品有限公司三方共同投資興辦，每方各投資50萬(wàn)美元，合資年限為15年。第一屆董事會(huì)選舉西茲擔(dān)任董事長(zhǎng)，章文卿出任總經(jīng)理。加拿大方面表示，不過(guò)高追求在華的利潤(rùn)，不參與該公司的直接管理，只要求該公司的產(chǎn)品優(yōu)先供給加拿大市場(chǎng)，價(jià)格參照當(dāng)年中國(guó)廣交會(huì)成交價(jià)格執(zhí)行。
該公司邊建廠邊投產(chǎn)，直到1989年5月初才完全建成。由于施工管理不盡完善，加上中國(guó)出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的通貨膨脹，致使工程造價(jià)大大超出預(yù)算指標(biāo)。為此，投資三方必須各自再追加投資12.5萬(wàn)美元，以償還章文卿單方面向中國(guó)銀行申請(qǐng)的貸款。
在此期間，該公司已向加拿大方面發(fā)運(yùn)了兩批成品小蝦仁，都及時(shí)收到了貨款。西茲的合作態(tài)度十分積極。5月中旬，西茲再次來(lái)到大連，參加了該公司落成剪彩儀式。在慶祝宴會(huì)上，合作三方都一致同意再各自追加投資12.5萬(wàn)美元，并愿意以友誼作為保證，但沒(méi)有重新簽定協(xié)議。
6月下旬，該公司又向加拿大方面發(fā)運(yùn)出了第三批成品小蝦仁，但遲遲沒(méi)有得到貸款。直到8月底，才知道該批貨物已經(jīng)轉(zhuǎn)運(yùn)到香港市場(chǎng)銷(xiāo)售了。而且經(jīng)多次催促，西茲仍然不肯把應(yīng)追加的投資款匯來(lái)。這些都在章總經(jīng)理的心頭投下了一層層的陰影。
形勢(shì)變得越來(lái)越嚴(yán)峻了。大連市工商局在10月份為本地區(qū)所有的合資企業(yè)發(fā)放驗(yàn)資證明。由于加拿大方面的投資沒(méi)有全部到位，大連中加海產(chǎn)品有限公司的合資企業(yè)資格名不符實(shí)，營(yíng)業(yè)執(zhí)照已被收回。雖然該公司的生產(chǎn)還沒(méi)有被勒令停止，但章總經(jīng)理知道,這種局面不會(huì)維持多久的。必須立即采取果斷措施扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的局面。
但是，在作出最后的決策之前，章總經(jīng)理認(rèn)為，首先還是要弄清楚西茲當(dāng)前的實(shí)際想法，他的合作態(tài)度為什么會(huì)發(fā)生如此戲劇性的變化？作為一位西方商人，他固然關(guān)心政治形勢(shì)，但可能更注重切實(shí)的經(jīng)濟(jì)利益。那么除了政治性的因素之外，他究竟在哪些方面會(huì)產(chǎn)生消極情緒呢？當(dāng)前，時(shí)間和條件都不允許為此事派人專程去加拿大進(jìn)行調(diào)查了解了。為此，章總經(jīng)理找來(lái)了該公司招聘來(lái)的大連水產(chǎn)學(xué)院畢業(yè)的大學(xué)生小吳。小吳的英語(yǔ)很好，在西茲采訪期間，一直擔(dān)任翻譯工作。他與西茲在正式的場(chǎng)合之外，還作了許多私人性質(zhì)的長(zhǎng)談，因此很可能更了解西茲的想法。
小吳是該公司生產(chǎn)科的一名普通職員，非常高興能接受章總經(jīng)理的咨詢。他十分認(rèn)真地進(jìn)行了分析和研究，兩天以后把自己的總結(jié)報(bào)告交給了章總經(jīng)理。小吳認(rèn)為，西茲很可能基于以下三個(gè)方面的原因，產(chǎn)生了不愿意繼續(xù)合作下去的想法：
一、大連中加海產(chǎn)品有限公司的管理不善
根據(jù)中加雙方當(dāng)初的意向，該公司的管理人員和工人要通過(guò)公開(kāi)招聘的方式招收進(jìn)來(lái)，再按資歷和才能確定職務(wù)和工資水平。雖然該公司的確在當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙上刊登了招聘廣告，而且也讓西茲看過(guò)，但是西茲從各方面了解到，該公司招聘來(lái)的大部分都是第一線的青年工人，管理人員中有50%多的人屬于中國(guó)方面參與投資的兩家公司的老職工，他們的年齡偏大，知識(shí)結(jié)構(gòu)比較陳舊。另外有30%的人是通過(guò)各種關(guān)系從“后門(mén)”進(jìn)公司的，他們看到合資企業(yè)的工資待遇高，就想盡一切辦法紛紛占據(jù)了該公司的一些比較重要的職位。他們中的大部分人雖然學(xué)無(wú)專長(zhǎng)，但還算奉公守法。但是也有一小部分人依仗靠山的權(quán)勢(shì)為所欲為，致使公司的管理比較混亂。該公司施工建設(shè)的工期過(guò)長(zhǎng)，成本過(guò)高，倉(cāng)庫(kù)兩次失盜，3噸多海產(chǎn)品被假貨主提走等等，都說(shuō)明該公司在管理方面存在著比較嚴(yán)重的問(wèn)題。最后，管理人員中只有不到20%的人才是真正通過(guò)招聘進(jìn)來(lái)的。他們雖然有學(xué)歷，懂外語(yǔ)，但公司大都以工作年限不夠?yàn)槔碛桑才潘麄冏髁俗罨鶎拥墓芾砉ぷ?，小吳就是其中的一員。西茲私下曾向小吳流露過(guò)這樣的想法：自己當(dāng)初主動(dòng)提出加拿大方面不派人參加管理，可能不是非常明智的。
二、中國(guó)方面的合作態(tài)度不夠令人滿意
西茲先生在參觀該公司冷藏庫(kù)的時(shí)候，看到庫(kù)內(nèi)安裝著加拿大生產(chǎn)的先進(jìn)設(shè)備，顯得非常高興。但是當(dāng)他發(fā)現(xiàn)冷庫(kù)中存有十幾噸質(zhì)量上乘的大對(duì)蝦時(shí)，臉上立刻現(xiàn)出了十分難看的表情。根據(jù)中加合作雙方的協(xié)議，該公司的產(chǎn)品要優(yōu)先供給加拿大市場(chǎng)?？墒莾纱伟l(fā)去的貨物都是成品小蝦仁，而沒(méi)有深受加拿大市為歡迎的大對(duì)蝦。當(dāng)時(shí)西茲總裁立即就此事詢問(wèn)了章總經(jīng)理。章的答復(fù)很簡(jiǎn)單，說(shuō)這些大對(duì)蝦不是該公司的貨品，該公司只負(fù)責(zé)加工和冷藏，從中收取一定的費(fèi)用，但是無(wú)權(quán)銷(xiāo)售。小吳認(rèn)為，西茲總裁很可能不夠了解中國(guó)當(dāng)前的外貿(mào)體制，因而產(chǎn)生某種誤解。為此，章總經(jīng)理有必要向他作出進(jìn)一步的解釋。1979年以前，中國(guó)的政府部門(mén)完全控制著中國(guó)的對(duì)外貿(mào)易事業(yè)，實(shí)行改革開(kāi)放政策以后，中國(guó)有越來(lái)越多的企事業(yè)單位獲得了對(duì)外貿(mào)易的自主權(quán)，但是必須首先提出申請(qǐng)，獲得國(guó)家、省或市有關(guān)政府外貿(mào)機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)才行，而且能夠進(jìn)行自主對(duì)外貿(mào)易的商品的種類和數(shù)量都是有一定限制的。大連市政府對(duì)外貿(mào)易部門(mén)為了防止其他企業(yè)在對(duì)蝦的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中與本系統(tǒng)爭(zhēng)利，一直不肯輕易向其他單位，包括合資企業(yè)，發(fā)放對(duì)蝦收購(gòu)和外銷(xiāo)的許可證。章總經(jīng)理雖然經(jīng)過(guò)多方奔走，但最后只在該公司的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)增加了對(duì)蝦“來(lái)料加工，代為冷藏”的條款，的確不能為西茲提供對(duì)蝦貨源。
三、中國(guó)的海產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上失去了競(jìng)爭(zhēng)能力
這一點(diǎn)并不是小吳通過(guò)直接對(duì)西茲的觀察或與西茲的交談得出的結(jié)論。小吳認(rèn)為，這很可能是西茲失去向中國(guó)投資的信心。由于中國(guó)的通貨膨漲，海產(chǎn)品養(yǎng)殖所需要的原材料、飼料普遍漲價(jià)，致使中國(guó)海產(chǎn)品的出口價(jià)格在國(guó)際市場(chǎng)上已不再具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，在不到兩年的時(shí)間里，對(duì)蝦的價(jià)格就增長(zhǎng)了將近5倍。因此，發(fā)往加拿大的第三批成品小蝦仁，西茲感到銷(xiāo)售出去很困難，才不得不轉(zhuǎn)銷(xiāo)香港市場(chǎng)，由此而蒙受損失是顯而易見(jiàn)的。而且，最近聽(tīng)說(shuō)東南亞國(guó)家發(fā)明了用溫鋸末拌和大蝦保鮮的方法，經(jīng)過(guò)十多天的運(yùn)輸，仍有80%左右的對(duì)蝦成活，這無(wú)疑對(duì)北美的消費(fèi)者產(chǎn)生了更大的吸引力。
章總經(jīng)理看了小吳的報(bào)告后,心情更加沉重了。對(duì)于所有這一問(wèn)題，他個(gè)人究竟有多大的能力加以解決呢？但是，問(wèn)題到了非解決不可的時(shí)候了。章總經(jīng)理必須找出當(dāng)前該公司經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取有效措施，一舉開(kāi)創(chuàng)新的局面。思來(lái)想去，他感到可能付諸實(shí)施的決策大概只有如下三種：
1．把該公司轉(zhuǎn)為中國(guó)國(guó)內(nèi)的一般企業(yè)。但這樣一來(lái)，該公司將不再享受合資企業(yè)的優(yōu)惠待遇，職工工資水平降低3/4，占用土地不再免稅等等。而且，中國(guó)方面參加投資的兩家公司將承擔(dān)歸還所有貸款的責(zé)任，這會(huì)使該公司處在非常困難的境地。不僅如此，由于該公司地處大連市郊區(qū)，上下班十分不方便，公司職工很可能會(huì)因?yàn)楣べY降低而紛紛離去，其后果是不堪設(shè)想的。
2．說(shuō)服西茲把原有投資的50萬(wàn)美元股權(quán)，轉(zhuǎn)讓給第三國(guó)的一位投資者。如果西茲不肯追加投資，再拒絕這樣作是沒(méi)有道理的。日本方面曾經(jīng)通過(guò)某些渠道表示對(duì)此很感興趣，但條件比較苛刻。日本商人在大連地區(qū)已經(jīng)與中國(guó)有關(guān)方面合資興辦了兩家與該公司非常相似的海產(chǎn)品加工企業(yè)，派人直接參與管理。日本經(jīng)理堅(jiān)守崗位，表現(xiàn)出了他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的務(wù)實(shí)態(tài)度，這無(wú)疑與北美或歐洲的一些商人的作法截然不同。如果日本人再加入大連中加海產(chǎn)品有限公司，則將形成很強(qiáng)大的支配力量，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看，這很不利于大連地區(qū)海產(chǎn)品加工工業(yè)的發(fā)展。況且，日本方面一定也會(huì)提出由他們派人出任該公司總經(jīng)理的要求。這是章總經(jīng)理非常不愿意接受的條件。
3．進(jìn)一步爭(zhēng)取西茲總裁的合作，設(shè)法讓他盡快把追加投資款匯來(lái)。章總經(jīng)理認(rèn)為,西茲總裁是不應(yīng)該中止與中國(guó)的合作的，起碼應(yīng)給予明確答復(fù)。老章還沒(méi)有最后拿定主意，但現(xiàn)實(shí)已經(jīng)不允許他再拖延過(guò)久。
要求：請(qǐng)你考慮上述情況，向章總經(jīng)理提出咨詢建議。
組織職能案例：教授的建議
H市宇宙冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“ 冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見(jiàn)到今后幾年中冰箱熱會(huì)漸漸降溫,變暢銷(xiāo)為滯銷(xiāo)，于是命該廠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰，果然，不久冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投入市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉且很實(shí)用，一問(wèn)世便立即受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保住了原有的市場(chǎng)，而且又開(kāi)拓于一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上，主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從H市二輕局調(diào)來(lái)的。她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān),尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷(xiāo)售收入，原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞，這種狀況如不及時(shí)改變，.該廠幾年來(lái)的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系 (因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管) 。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找該廠的咨詢顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽(tīng)罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō)，思付一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此如此呢···”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完，喜上屆梢，連聲說(shuō)：“好辦法、好辦法”,于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施。果然，不出二個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢？原來(lái)他建議該廠再設(shè)一生產(chǎn)指揮部,把李英升為副指揮長(zhǎng)，另任命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了二人的積極性，解決了一個(gè)兩難的難題。
小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里近來(lái)一系列的變化，很是不解，于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng)：“廠長(zhǎng)，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過(guò)有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人，咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀!”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)：”小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見(jiàn)得都有效?！毙⒙?tīng)了，仍不明白，難道是書(shū)上講錯(cuò)了嗎?
參考思考題：
1．在企業(yè)中如何設(shè)置組織機(jī)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是應(yīng)該“因人設(shè)事”?
2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適?
3．你認(rèn)為應(yīng)該如何看待小劉的提問(wèn)?
4．如果你是廠長(zhǎng),你將如何處理這個(gè)難題?
領(lǐng)導(dǎo)職能案例：管理風(fēng)格
某市建筑工程公司是個(gè)大型施工企業(yè)，下設(shè)一個(gè)工程設(shè)計(jì)研究所，三個(gè)建筑施工隊(duì)，研究所由50名高中級(jí)職稱的專業(yè)人員組成。施工隊(duì)有400名正式職工,除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒(méi)受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練。在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補(bǔ)充勞動(dòng)刀的不足。
張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。唐副總經(jīng)理是位高級(jí)工程師，知識(shí)淵博，作風(fēng)民主主，在工作中，總是認(rèn)真聽(tīng)取不同意見(jiàn)，從不自作主張,硬性規(guī)定。公司下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全所人員共同討論、出謀獻(xiàn)策取得共識(shí)的基礎(chǔ)上，作出具體安排的。他注意發(fā)揮每個(gè)人的專長(zhǎng)，尊重個(gè)人興趣、愛(ài)好，鼓勵(lì)大家取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互協(xié)作、克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發(fā)揮，年年超額完成創(chuàng)收計(jì)劃，科研方面也取得顯著成績(jī)。
公司的施工任務(wù),由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。張總是工程兵出身的復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，作風(fēng)強(qiáng)硬，對(duì)工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，工作計(jì)劃嚴(yán)密、有部署、有檢查，要求下級(jí)必須絕對(duì)服從,不允許自作主張、走樣變型。不符合工程質(zhì)量要求的，要堅(jiān)決返工、罰款；不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎(jiǎng)金；在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費(fèi)工料、出工不出力、偷懶耍滑等破壞勞動(dòng)紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評(píng)、處罰。一些人對(duì)張總的這種不講情面、近似獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)才式很不滿意，背地罵他“張軍閥”。張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長(zhǎng)期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。在張總的嚴(yán)格管教下，這支自由散漫的施工隊(duì)逐步走上了正軌，勞動(dòng)效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎(jiǎng)。
張總經(jīng)理和唐總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起了人們的議論。
案例思考題：
1.你認(rèn)為這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣?
2.為什么他們都能在工作中取得好成績(jī)?
激勵(lì)職能案例：三林肯電氣公司的激勵(lì)制度
林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫，年銷(xiāo)售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷(xiāo)售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。
林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，可以說(shuō)是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過(guò)去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收人超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收人為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯電氣公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。
公司自1958年開(kāi)始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到以下幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。
林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)人該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《財(cái)富》雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。
案例思考題
1、你認(rèn)為林肯電氣公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性?
2、為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工的工作?
3、你認(rèn)為這種激勵(lì)制度可能給公司管理當(dāng)局帶來(lái)什么問(wèn)題?
協(xié)調(diào)職能案例：迪特尼公司的企業(yè)員工意見(jiàn)溝通制度
迪特尼·包威斯公司是一家擁有12000余名員工的大公司，他早在20年前就認(rèn)識(shí)到員工意見(jiàn)溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見(jiàn)溝通已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了重要作用。
公司的“員工意見(jiàn)溝通”系統(tǒng)是建立在這樣一個(gè)基本原則上的：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買(mǎi)了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整賬務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告。
本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些賬務(wù)資料，如一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。
一、員工協(xié)調(diào)會(huì)議
早在20年前，迪特尼·包威斯公司就開(kāi)始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)是每月舉行一次公開(kāi)的討論會(huì)。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問(wèn)題。無(wú)論在公司的總部、各部門(mén)、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來(lái)有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會(huì)會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見(jiàn)溝通系統(tǒng)。
在開(kāi)會(huì)之前，員工可事先將意見(jiàn)或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見(jiàn)轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門(mén)，管理部門(mén)也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽(tīng)，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。
在員工協(xié)調(diào)會(huì)議上將討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。
問(wèn)：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？
答：公司一定會(huì)盡全力重新安置該員工，使員工能發(fā)揮最大作用。
問(wèn)：公司新設(shè)置的自動(dòng)餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？
答：管理部門(mén)已擬好預(yù)算，準(zhǔn)備布置這片空白。
問(wèn)：公司的慣例是工作8年后才有3個(gè)星期的休假，管理部門(mén)能否放寬規(guī)定，將期限改為5年？
答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險(xiǎn)、員工保險(xiǎn)、退休金福利計(jì)劃、意見(jiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和休假計(jì)劃等。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問(wèn)題，并呈報(bào)上級(jí)，如果批準(zhǔn)了，將在整個(gè)公司實(shí)行。
問(wèn)：可否對(duì)剛病愈的員工行個(gè)方便，使他們?cè)趶?fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。
答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個(gè)別對(duì)待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過(guò)30個(gè)小時(shí)，但最后的決定權(quán)在醫(yī)生。
問(wèn)：公司有時(shí)要求員工星期六加班，是不是強(qiáng)迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會(huì)算他曠工？
答：除非重新規(guī)定員工的工作時(shí)間，否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷(xiāo)售高峰期，如果大家都愿意加班，而少數(shù)不愿意加班，應(yīng)仔細(xì)了解其原因，并盡力加以解決。
要將迪特尼12000多名職工的意見(jiàn)充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。實(shí)際上，公司內(nèi)共有90多個(gè)這類組織。如果有問(wèn)題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總決策，那一定要在首席代表會(huì)議上才能決定?？偛扛呒?jí)管理人員認(rèn)為意見(jiàn)可行，就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見(jiàn)不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開(kāi)會(huì)時(shí)間沒(méi)有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見(jiàn)能迅速反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)應(yīng)先開(kāi)。
同時(shí)，迪特尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見(jiàn)溝通。即在四處安裝許多意見(jiàn)箱，員工可以隨時(shí)將自己的問(wèn)題或意見(jiàn)投到意見(jiàn)箱里。
為了配合這一計(jì)劃的實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見(jiàn)經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。令人欣慰的是，公司從在這些意見(jiàn)箱里獲得了許多寶貴的建議。
如果員工對(duì)這種間接的意見(jiàn)溝通方式不滿意，還可以采用更直接的方式來(lái)面對(duì)面和管理人員交換意見(jiàn)。
二、主管匯報(bào)
對(duì)員工來(lái)說(shuō)，迪特尼公司主管匯報(bào)、員工大會(huì)的性質(zhì)和每年的股東財(cái)務(wù)報(bào)告、股東大會(huì)類似。公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報(bào)告。
這份主管匯報(bào)有20多頁(yè)，包括公司發(fā)展情況、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對(duì)協(xié)調(diào)會(huì)議提出的主要問(wèn)題的解答等。公司各部門(mén)接到主管匯報(bào)后，就召開(kāi)員工大會(huì)。
三、員工大會(huì)
員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開(kāi)的，每次人數(shù)不超過(guò)250人，時(shí)間大約3小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門(mén)里召開(kāi)，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門(mén)負(fù)責(zé)人參加。會(huì)議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問(wèn)題，然后便開(kāi)始問(wèn)答式的討論。
這里有關(guān)個(gè)人問(wèn)題是禁止提出的。員工大會(huì)不同于協(xié)調(diào)會(huì)議，提出來(lái)的問(wèn)題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人問(wèn)題，總公司一律盡可能予以迅速回答。員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問(wèn)題的這種方式，因?yàn)?，這樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過(guò)大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。
下面列舉一些討論的資料：
問(wèn)：本公司高級(jí)管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整？
答：選擇比較對(duì)象很重要。如果選錯(cuò)了參考對(duì)象，就無(wú)法作出客觀評(píng)價(jià)，與同行業(yè)比較起來(lái)，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。
問(wèn)：本公司在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，有無(wú)解雇員工的計(jì)劃？
答：在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，公司并沒(méi)有這種計(jì)劃。
問(wèn)：現(xiàn)在將員工的退休基金投資在債券上是否太危險(xiǎn)了？
答：近幾年來(lái)債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會(huì)造成很大的損失，為了這些投資，公司專門(mén)委托了幾位財(cái)務(wù)專家處理，他們的意見(jiàn)是值得我們考慮的。
迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次員工大會(huì)，在各部門(mén)要舉行100多次員工大會(huì)。
那么，迪特尼公司員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？
在80年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)每年平均以10%以上的速度遞增。
公司員工的缺勤率低于3%，流動(dòng)率低于12%，在同行業(yè)中最低。許多公司經(jīng)常向迪特尼公司要一些有關(guān)意見(jiàn)溝通系統(tǒng)的資料，以作參考。
案例思考題：
1．迪特尼公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？
2．仔細(xì)分析迪特尼公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么？
3．既然迪特尼公司的這種方法能取得如此效果，為什么至今采用這種方法的公司不多？
控制職能案例：湯姆的目標(biāo)與控制
湯姆擔(dān)任這家工廠的廠長(zhǎng)已經(jīng)一年多了。他剛看了工廠有關(guān)今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料，廠里各方面工作的進(jìn)展出乎意料之外，他為此氣得說(shuō)不出一句話來(lái)。他記得就任廠長(zhǎng)后的第一件事情就是親自制定了工廠一系列計(jì)劃目標(biāo)。具體地說(shuō)，他要解決工廠的浪費(fèi)問(wèn)題，要解決職工超時(shí)工作的問(wèn)題，要減少?gòu)U料的運(yùn)輸問(wèn)題。他具體規(guī)定：在一年要把購(gòu)買(mǎi)原材料的費(fèi)用降低10%—15%；把用于支付工人超時(shí)工作的費(fèi)用從原來(lái)的11萬(wàn)美元減少到6萬(wàn)美元，要把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。
然而，他剛看過(guò)的年終統(tǒng)計(jì)資料卻大大出乎他的意料之外。原材料的浪費(fèi)比去年更為嚴(yán)重，原材料的浪費(fèi)竟占總額的16%；職工超時(shí)費(fèi)用也只降低到9萬(wàn)美元，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到原定的目標(biāo)；運(yùn)輸費(fèi)用也根本沒(méi)有降低。
他把這些情況告訴了負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)，并嚴(yán)肅批評(píng)了這位副廠長(zhǎng)。但副廠長(zhǎng)爭(zhēng)辯說(shuō)：“我曾對(duì)工人強(qiáng)調(diào)過(guò)要注意減少浪費(fèi)的問(wèn)題，我原以為工人也會(huì)按我的要求去做的?！比耸虏块T(mén)的負(fù)責(zé)人也附和著說(shuō)：“我已經(jīng)為消減超時(shí)的費(fèi)用作了最大的努力，只對(duì)那些必須支付的款項(xiàng)才支付?！倍?fù)責(zé)運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說(shuō)：“我對(duì)未能把運(yùn)輸費(fèi)用減下來(lái)并不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預(yù)測(cè)，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能要上升3%~4%?！?/P>
在分別和有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人交談之后，湯姆又把他們召集起來(lái)布置新的要求，他說(shuō)：“生產(chǎn)部門(mén)一定要把原材料的費(fèi)用降低10%，人事部門(mén)一定要把超時(shí)費(fèi)用降到7萬(wàn)美元；即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，但也決不能超過(guò)今年的標(biāo)準(zhǔn)，這就是我們明年的目標(biāo)。我到明年底再看你們的結(jié)果！”
案例思考題
1．湯姆就任后所制定的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？
2．你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？
3．湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？
4．湯姆所制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？
創(chuàng)新職能案例：上海施貴寶公司的管理創(chuàng)新
上海施貴寶公司是中美兩國(guó)在我國(guó)境內(nèi)成立的第一家西藥制劑合資企業(yè)，又是完全按照世界衛(wèi)生組織“優(yōu)良生產(chǎn)質(zhì)量規(guī)范(GMP)”進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)、管理的現(xiàn)代化制藥企業(yè)。該公司先后通過(guò)美國(guó)、新西蘭食品藥品管理局(FDA)和加拿大衛(wèi)生保健局(HPB)批準(zhǔn)，成為我國(guó)第一家制劑產(chǎn)品可以出口北美和新西蘭市場(chǎng)的制藥企業(yè)。十幾年來(lái)，該公司始終堅(jiān)持企業(yè)管理創(chuàng)新，進(jìn)行著卓有成效的經(jīng)營(yíng)管理，取得了令人矚目的成就。
1、管理思想上創(chuàng)新
管理創(chuàng)新，首先是要在管理思想上創(chuàng)新。這是其他一切創(chuàng)新的前提，沒(méi)有這個(gè)前提，就談不上創(chuàng)新。企業(yè)管理創(chuàng)新也有個(gè)機(jī)制，這個(gè)機(jī)制產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與企業(yè)創(chuàng)新的氛圍中。具有創(chuàng)新機(jī)制的企業(yè)，對(duì)管理創(chuàng)新具有推動(dòng)和激發(fā)的作用，反之則不能有效推出管理創(chuàng)新。上海施貴寶公司已成立十多年，在合資企業(yè)中成立較早，由于當(dāng)時(shí)許多經(jīng)營(yíng)法規(guī)并不完善，因此，在操作上有一定的難度，既不能照搬美國(guó)投資方——美國(guó)施貴寶公司的做法，又不能按國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)的一套做法，而是堅(jiān)持走學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型路子。該公司真正在認(rèn)識(shí)上、觀念上、措施上到位，以管理創(chuàng)新對(duì)變革作反應(yīng)，并把變革作為機(jī)會(huì)加以利用。把創(chuàng)新作為對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要，是企業(yè)本身發(fā)展的需要。該公司在管理思想上，主要在四個(gè)轉(zhuǎn)變上下功夫；①?gòu)膫鹘y(tǒng)企業(yè)和管理目標(biāo)多元化向管理目標(biāo)單一化轉(zhuǎn)變。每年企業(yè)都有明確的目標(biāo)，公司的領(lǐng)導(dǎo)、公司的各項(xiàng)管理工作都圍繞這一目標(biāo)而展開(kāi)，追求管理的卓越和創(chuàng)新，從而帶來(lái)最佳的經(jīng)濟(jì)效益。②從企業(yè)被動(dòng)型管理向企業(yè)自主劃管理轉(zhuǎn)變，讓企業(yè)成為管理的主體。公司內(nèi)部建立了CMP和質(zhì)量、財(cái)務(wù)、安全等內(nèi)部審計(jì)制度，形成了自我檢查、自我整改、自我完善、自我發(fā)展的機(jī)制，調(diào)動(dòng)了管理人員的積極性和主動(dòng)性，發(fā)揮管哩人員的智能和潛.能，創(chuàng)造性地開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)。③從企業(yè)內(nèi)部管理的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)變。上海施貴寶公司將市場(chǎng)占有率作為衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)。只有提高市場(chǎng)占有率，才能保持企業(yè)的生存和發(fā)展。他們堅(jiān)持各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作都以市場(chǎng)為導(dǎo)向，一切為市場(chǎng)需要服務(wù)，在營(yíng)銷(xiāo)工作中，堅(jiān)持加強(qiáng)市場(chǎng)研究，講究市場(chǎng)策略，重視市場(chǎng)投資，完善營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制。針對(duì)藥品的特性及其特定的用戶，確定丁“自銷(xiāo)與通過(guò)商業(yè)渠道銷(xiāo)售并舉”的原則，立足“甩掉”，而不滿足于“賣(mài)掉”，以形成銷(xiāo)售、服務(wù)、消費(fèi)、制造的良性循環(huán)。④從封閉型的企業(yè)管理向國(guó)際通行的現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變，并密切注意吸取國(guó)外現(xiàn)代管理的信息，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新。如他們將處方藥與非處方藥分類管理，為我國(guó)實(shí)施非處方藥提供了一些經(jīng)驗(yàn)、建議和措施。該公司是國(guó)內(nèi)第一家成立單獨(dú)非處才藥銷(xiāo)售隊(duì)伍的公司，大刀開(kāi)發(fā)非處才藥(OTC)市場(chǎng)，擴(kuò)大公司市場(chǎng)份額，積極開(kāi)發(fā)醫(yī)院和藥房的銷(xiāo)售，積極傳播和促進(jìn)藥房的零售工作，努力塑造品牌，制定一個(gè)雄心勃勃的新產(chǎn)品上市計(jì)劃，建立第一流的非處才藥(OTC)銷(xiāo)售隊(duì)伍。
2、以人為本是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要?jiǎng)?chuàng)新
人的全面發(fā)展是在一個(gè)個(gè)具體的環(huán)境中發(fā)展的，由于分工的不同，每個(gè)人都有自己的工作崗位，在特定的工作崗位上創(chuàng)造性地工作，以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)，把自己塑造成一個(gè)全面發(fā)展的人，這應(yīng)是企業(yè)管理中對(duì)人管理的最高目標(biāo)，它也是以人為本管理的真正要旨。上海施貴寶公司的主要做法是：①公開(kāi)擇優(yōu)招聘，促進(jìn)人才合理流動(dòng)。招聘工作嚴(yán)格貫徹“公開(kāi)招聘、平等競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)格考核、擇優(yōu)錄用”的原則。②實(shí)行績(jī)效評(píng)估，發(fā)揮激勵(lì)導(dǎo)向作用。③引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，改革分配制度。每年都要在同行業(yè)內(nèi)或委托咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格，以此確定公司合理的工資價(jià)位。④重視培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)。該公司為加強(qiáng)員工學(xué)習(xí)，通過(guò)各種才式加強(qiáng)崗位培訓(xùn)。例如，新員工必須進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，以學(xué)習(xí)了解公司概況、企業(yè)文化、勞動(dòng)合同、員工紀(jì)律、行為規(guī)范、安全生產(chǎn)、質(zhì)量意識(shí)等；營(yíng)銷(xiāo)人員每季度進(jìn)行有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)策略、銷(xiāo)售技巧和產(chǎn)品知識(shí)的專業(yè)培訓(xùn)；生產(chǎn)人員進(jìn)行GMP的管理專項(xiàng)培訓(xùn)|；管理人員每年集中培訓(xùn)兩三次，請(qǐng)國(guó)際專業(yè)培訓(xùn)公司講授管理知識(shí)和技巧，指導(dǎo)部屬學(xué)習(xí)掌握有關(guān)洽談及領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧、部門(mén)沖突處理技巧以及時(shí)間管理、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)形象、學(xué)習(xí)型組織等知識(shí)；技術(shù)和管理骨干，則要出國(guó)參加專業(yè)培訓(xùn)或在國(guó)加專業(yè)培訓(xùn)班等。⑤為員工創(chuàng)造發(fā)揮才干的條件，或過(guò)“貴寶人和”的融洽氣氛。該公司通過(guò)培訓(xùn)，使員工提高技能和才干，并通過(guò)績(jī)放評(píng)估肯定和發(fā)揚(yáng)員工的工作成就，還通過(guò)各種方式和活動(dòng)增進(jìn)員工之間的感情。建立員工生日檔案，公司向他們祝賀。在公司工作滿五年的員工，公司領(lǐng)導(dǎo)要請(qǐng)這些員工家屬到公司來(lái)作客，參觀企業(yè)并共進(jìn)午餐。
3、管理方法上創(chuàng)新
企業(yè)管理方法的創(chuàng)新，主要是實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化和管理現(xiàn)代化。上海施貴寶公司把現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的一些最新成采用到管理領(lǐng)域中來(lái)，如全面質(zhì)量管理、統(tǒng)計(jì)分析、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、庫(kù)存管理、決策技術(shù)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)技術(shù)、生產(chǎn)資源計(jì)劃(MRP E)、預(yù)算管理、辦公自動(dòng)化等。如MRPII系統(tǒng)，分司采用丁BPCS軟件，使計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理完整地覆蓋全公司各生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)，使市場(chǎng)預(yù)測(cè)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品成本、庫(kù)存狀況、財(cái)務(wù)控制和質(zhì)量控制等數(shù)據(jù)全都納入一體化管理，從而有可能以最少投入、合理庫(kù)存量和最高生產(chǎn)效率來(lái)編制生產(chǎn)計(jì)劃，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求，在企業(yè)內(nèi)部做到信息共享、決策科學(xué)和進(jìn)行有效監(jiān)督。另外，該公司還全面開(kāi)展提高效率活動(dòng)，制定節(jié)省成本、緊縮人員、提高效率的具體計(jì)劃。這一活動(dòng)的特點(diǎn)是面廣，涉及到生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、技術(shù)各個(gè)方面。公司在生產(chǎn)上開(kāi)展丁縮短生產(chǎn)周期的活動(dòng)，對(duì)主要產(chǎn)品成立縮短生產(chǎn)周期項(xiàng)目組，定期活動(dòng)，設(shè)立專職效率經(jīng)理，開(kāi)展大幅度提高效率活動(dòng)。車(chē)間人均效率提高50%，達(dá)到減人增產(chǎn)的效果。全面開(kāi)展效率活動(dòng)，包括銷(xiāo)售效率、采購(gòu)效率、新藥土市周期縮短的工作效率和財(cái)務(wù)簡(jiǎn)化工作程序的活動(dòng)(DIS一DOITSIMPLE)。該公司在年度預(yù)算中把提高效率、減少成本作為實(shí)績(jī)考核的一項(xiàng)指標(biāo)。
4、經(jīng)營(yíng)思路的創(chuàng)新
日本通產(chǎn)省曾對(duì)兩個(gè)最大優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，得出四個(gè)結(jié)論：①企業(yè)把主要精力放在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低成本才面，經(jīng)濟(jì)效益一般；②企業(yè)把主要精力放在開(kāi)拓市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)效益較好；③企業(yè)把主要精力放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)效益很好；④企業(yè)一手抓新產(chǎn)品，一手抓市場(chǎng)的開(kāi)拓，經(jīng)濟(jì)效益最好。由此得出了管理、技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、服務(wù)五大創(chuàng)新的關(guān)鍵是產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新。這一結(jié)論公布后在國(guó)際企業(yè)界和理論界引起了強(qiáng)烈的反響。上海施貴寶公司牢牢抓住了產(chǎn)品創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新，他們?cè)谛庐a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上有五年滾動(dòng)計(jì)劃，每年都要上市2種~3種新產(chǎn)品；新產(chǎn)品上市又有詳細(xì)的上市促銷(xiāo)和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的策略，具有強(qiáng)烈的超前意識(shí)和市場(chǎng)占有意識(shí)。為了更好地占有市場(chǎng)，上海施貴寶公司成立了倉(cāng)儲(chǔ)分發(fā)部，把倉(cāng)庫(kù)、分發(fā)、車(chē)隊(duì)歸并在一個(gè)部門(mén)，加強(qiáng)合作，強(qiáng)化管理，保證GMP。在全國(guó)設(shè)立了14個(gè)分發(fā)庫(kù)，售后服務(wù)質(zhì)量明顯提高，如98%以上的產(chǎn)品在接訂單后2天內(nèi)送到客戶手里(除超出客戶使用的額度外)，設(shè)立這一部門(mén)后，效率上升，費(fèi)用下降，效果非常好。在國(guó)外設(shè)有專門(mén)的分發(fā)公司，而國(guó)內(nèi)企業(yè)一般是通過(guò)商業(yè)部門(mén)銷(xiāo)售，不設(shè)立全國(guó)的分發(fā)部門(mén)。面對(duì)國(guó)內(nèi)應(yīng)收帳款較多和三角債嚴(yán)重的情況，上海施貴寶公司對(duì)客戶實(shí)行了資信管理。其辦法是通過(guò)建立客戶資信控制與管理系統(tǒng)，對(duì)客戶企業(yè)的創(chuàng)建情況、銷(xiāo)售歷史、還款率等資信情況都有完整記錄，并根據(jù)客戶資信狀況的變化而調(diào)整銷(xiāo)售政策。該公司還設(shè)立了專職的資信與收款小組，強(qiáng)化了收款工作，使公司應(yīng)收帳款處于良好的狀態(tài)。
案例思考題：
1．上海施貴寶公司的管理創(chuàng)新涉及哪些才面？
2．上海施貴寶公司為什么能在管理上有創(chuàng)新？
3．什么是具有中國(guó)特色的管理創(chuàng)新？
