目 錄
第一章 現(xiàn)代管理概述
案例1-1 回到管理學(xué)的第一個原則
第二章 管理原理
案例2-1 海鹽襯衫廠的興衰
案例2-2 通用電氣公司的情感管理
第三章 決策
案例3-1 新任廠長的產(chǎn)品決策
案例3-2 喬森家具公司五年目標(biāo)
案例3-3 開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭
第四章 計劃
案例4-1 怎樣贏得競爭優(yōu)勢
案例4-2 為什么會陷入困境
第五章 組織
案例5-1 通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革
案例5-2 ──希望公司的組織結(jié)構(gòu)
組織文化
案例5-3 思科憑什么超越微軟
案例5-4 海爾文化研究
第六章 領(lǐng)導(dǎo)
案例6-1 劉俊卿的用人之道
案例6-2 ── 賈廠長的無奈
第七章 激勵
案例7-1大陸航空公司走出經(jīng)營低谷
案例7-2 ----- 歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
第八章 溝通
案例 8-1 怎樣才能使信息上下暢通
案例 8-2 如何做出辭退決策
第九章 控制
案例9-1客戶服務(wù)質(zhì)量控制
案例9-2 格雷格廠長的目標(biāo)與控制
案例9-3 戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商
一、案 例 集
第一章 現(xiàn)代管理概述
案例1-1 回到管理學(xué)的第一個原則
紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時期，同行們的利潤在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題。為了找出產(chǎn)生利潤下降的原因，他花了幾周的時間考察公司的各個方面。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。
杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們正在進(jìn)行的工作大多數(shù)看來也都是正確的。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。我們的產(chǎn)品和競爭對手的一樣的好，我們的價格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認(rèn)為還沒有必要改進(jìn)什么”。他繼續(xù)評論道：“公司有健全結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位?？梢哉f，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重問題?！?/P>
室內(nèi)的每一個都有所期待地傾聽著。杰克開始講到了勞工關(guān)系：“像你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關(guān)系局選舉中工會沒有取得談判的權(quán)利。一個重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資，問題在于，沒有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤維持在原有的水平上?！苯芸撕攘它c水，繼續(xù)說道：“我的意見是要回到第一個原則。近幾年來，我們對工人的需求注意得太多，而對生產(chǎn)率的需要卻注意不夠。我們的公司是為股東創(chuàng)造財富的，不是工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要創(chuàng)造利潤。我在上大學(xué)時，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣泛地采用了刺激性工資制度。在我看來，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會生產(chǎn)更多。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣地在指導(dǎo)我們。”
案例討論題：
1、紐曼公司技術(shù)和管理條件改善了，但為什么利潤卻下降？
2、為什么要回到管理學(xué)的第一個原則？對你有何啟示？
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對管理理論，特別是古典管理理論和現(xiàn)代管理理論之間的繼承、發(fā)展等問題的認(rèn)識和理解。
3、本案例可采用課上提問與討論或課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
4、本案例建議課時為1課時。
第二章 管理原理
案例2-1 海鹽襯衫廠的興衰
海鹽襯衫廠成立于1956年（當(dāng)時稱紅星成衣社）。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地扔掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌；襯衫生產(chǎn)實行了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花型、款式設(shè)計研究室；對勞動工資進(jìn)行了改革，打破了“大鍋飯”，提高了工作效率。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的佼佼者。許多新聞記者蜂擁而至，步鑫生成為全國改革風(fēng)云人物，整天忙于社會活動，聲言要建造中國服裝托拉斯，但卻無暇像過去那樣認(rèn)真思考經(jīng)營管理問題。
1984年中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時做出的，而且決策做出之前并未對市場進(jìn)行科學(xué)分析，也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實力進(jìn)行實事求是的評價。
在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家宏觀經(jīng)濟(jì)過熱而不得不采取緊縮政策，并控制基建規(guī)模。
海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。
在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，由于技術(shù)不過關(guān)而停留在停工狀態(tài)。在生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大后，該廠基礎(chǔ)管理工作跟不上、質(zhì)量不穩(wěn)定。1985年在“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽襯衫生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。
一項興建西服分廠的決策使海鹽廠“賠了夫人又折兵”，元氣大傷。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。
步鑫生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五六個小時，廠里無論大事小情他都要過順，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”，職工們也反映說他是廠里“工作熱情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維。如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配厭”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他實行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。一些年輕有為的助手感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。
步鑫生剛愎自用，聽不進(jìn)不同意見，在西服分廠籌建工作受阻、西服市場變冷之后，及時撤出仍可亡羊補(bǔ)牢，上上下下許多人勸他下馬，他卻一次又一次地拒絕了，致使情況日舉國嚴(yán)重。
在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有些已不能適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)的需要，但并未對其進(jìn)行及時的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫、西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料、超度進(jìn)料，造成嚴(yán)重的積壓。不久，財務(wù)科便發(fā)出危機(jī)的信號：已無錢購進(jìn)襯衫面料了。
1986年，海協(xié)廠賬上虧損300萬元。工廠負(fù)債幾百萬。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。
案例討論題：
1、運(yùn)用系統(tǒng)原理分析海鹽襯衫廠興衰的經(jīng)驗教訓(xùn)。
2、你認(rèn)為步金生在對管理原理的理解和運(yùn)用上存在的主要不足是什么？
3、本案對我國中小企業(yè)發(fā)展有何啟示？
案例使用說明：
1、本案例屬于中小型教學(xué)案例，適合管理學(xué)、人力資源管理、組織行為學(xué)等課程使用。
2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對激勵等管理原理問題的認(rèn)識和理解。
3、本案例可采用課堂分組討論或課后由學(xué)生獨立完成的形式進(jìn)行分析。
4、本案例教學(xué)課時建議為1課時。
案例2-2 通用電氣公司的情感管理
通用電器公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國康涅狄格州菲爾法德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達(dá)到602.36億美元，利潤額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司是排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。
通用情感管理方式之所以獲得成功，是因為通用電氣成功地解釋并實施了情感管理，提示了情感管理的內(nèi)涵。通用電器公司認(rèn)為情感管理由以下幾個要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。
一般公司按個人或部門業(yè)績、個人專業(yè)能力等依據(jù)來實施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級考試命題并不是來自經(jīng)濟(jì)學(xué)典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀后感”而已。
開始時許多人百思不解，甚至提出意見。后經(jīng)專家一語破的，才恍然大悟：這是對企業(yè)高級管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。
將企業(yè)培養(yǎng)為一個大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高技術(shù)企業(yè)所面臨的競爭激烈，風(fēng)險大，更需要這種“高感情”管理。這是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭情感“的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級領(lǐng)導(dǎo)都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪都能負(fù)責(zé)地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和、奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此依賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。
至于公司內(nèi)民主，不但利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學(xué)性和提高生產(chǎn)率。公司為使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。專家認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。
此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起用周三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長”。“一日廠長”9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全全營運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。“一日廠長”的意見，都詳細(xì)記載在《工作日記》上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時改進(jìn)自己的工作，并在干部會上提出改進(jìn)后的成果報告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來的報告，須以“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。
這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生成成本就達(dá)200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。
所謂“員工第一”，不但強(qiáng)調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇?zé)成最高管理部門妥善處理此事。
三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政府，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。事情雖小，卻能反映出通用電氣公司“員工第一”的管理思想。
“員工第一”思想在通用電氣的日本公司——左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)更為明顯。左光興產(chǎn)實施該思想的要點包括“不開除員工，不設(shè)打卡機(jī)，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：即使公司經(jīng)營最困難的時候也絕開除任何一個員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)是一家經(jīng)營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經(jīng)營權(quán)受到限制，該公司在國內(nèi)外的分公司被迫關(guān)閉。公司在經(jīng)營十分困難的情況下，社長向各級主管下了一個嚴(yán)格的命令：絕不允許開除任何一個員工。公司到處找活干，從社長到每個員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過了難關(guān)。
總而言之，因為通用電氣理解了情感管理，實施了這一金牌原則，自然會取得成功。這并不令人費(fèi)解。
案例討論題：
1、請運(yùn)用管理學(xué)有關(guān)理論分析和評價通用電氣公司的“情感管理“。
2、你認(rèn)為在我國企業(yè)能夠推行情感管理嗎？為什么？
案例使用說明：
1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。
2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對管理原理、人本原理等問題的認(rèn)識和理解。
3、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
4、本案例建議課時為1課時。
第三章 決策
案例3-1 新任廠長的產(chǎn)品決策
某工具廠從1990年以來一直經(jīng)營生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場銷路一直很好。后來由于經(jīng)濟(jì)政策的暫時調(diào)整及客觀條件的變化，A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談不上獎金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。
新廠長上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門合作的環(huán)保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。
后來市場形勢發(fā)生了巨大的變化。原來的A產(chǎn)品市場脫銷，用戶紛紛來函來電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)。與此同時，B產(chǎn)品銷路不好。在這種情況下，廠長又回來過頭來抓A產(chǎn)品，擔(dān)一時又無法搞上去，無論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來的水平。為此，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對該廠廠長很不滿意，甚至認(rèn)為改產(chǎn)是錯誤的決策，廠長感到很委屈，總是想不通。
案例討論題：
1、你認(rèn)為該廠長的決策是否有錯誤？請你做詳細(xì)分析。
2、如果你是該廠廠長，你在決策過程中應(yīng)如何去做？
案例使用說明：
1、本案例適用于《管理學(xué)》課程中，培訓(xùn)學(xué)生對決策概念、決策過程、決策方法等決策理論的學(xué)習(xí)。
2、本案例作為說明案例，可用于課堂討論，以提高學(xué)生對決策理論的認(rèn)識和運(yùn)用。
案例3-2 喬森家具公司五年目標(biāo)
喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。
一、董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo)
喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：
1．臥室和會客室家具銷售量增加20％；
2．餐桌和兒童家具銷售量增長100％；
3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％；
4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％；
5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。
這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。
托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā?/P>
二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑
公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：
第一項目標(biāo)太容易了——這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20％；
第二項目標(biāo)很不現(xiàn)實——在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100％的增長；
第三項目標(biāo)亦難以實現(xiàn)——由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)3％呢?
第四項目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到500萬美元呢?
經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解――一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴(kuò)大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢?！叭缍麻L真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢?”
案例討論題：
1．你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？
2．約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？
3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？
使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對目標(biāo)制定的認(rèn)識和理解。
3、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
4、本案例建議課時為1課時。
案例3-3 開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭
袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達(dá)到3400萬元，1994年預(yù)計銷售可達(dá)3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。
這天下午又是業(yè)務(wù)會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。
身為機(jī)械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。
袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。
案例討論題：
1．你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會與威脅?
2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對決策過程的認(rèn)識和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
3、本案例建議課時為1課時。
第四章 計 劃
案例4-1 怎樣贏得競爭優(yōu)勢
三星電子是一家從事電子產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的企業(yè)，在計劃經(jīng)濟(jì)時代，受到國家的扶植，理所當(dāng)然得到發(fā)展。但現(xiàn)在，這家企業(yè)強(qiáng)烈地感受到了來自國內(nèi)外的競爭壓力。公司總經(jīng)理認(rèn)識到，在這個行業(yè)里，取得成功的關(guān)鍵之一是企業(yè)要成為高科技的創(chuàng)新者。為此，他聘請了某高校的一位管理學(xué)教授，來分析該企業(yè)能成為一家成功高科技企業(yè)的內(nèi)部適應(yīng)性。
該教授經(jīng)過調(diào)查，提出以下看法：企業(yè)的目標(biāo)大多數(shù)是為期一年的，而且主要是一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；對于一些從事從長遠(yuǎn)看可能是有利的開發(fā)和經(jīng)營活動的部門和人員并沒有給予相應(yīng)的激勵。獎金是根據(jù)季度或年度目標(biāo)實現(xiàn)情況而定的；一般地，各主管人員只注重“救火”，而不太注意防止問題的發(fā)生，沒有什么集體的努力，每一個主管都集中精力于自己的任務(wù)。主管們大都關(guān)心內(nèi)部的經(jīng)營活動，而不關(guān)心外界的環(huán)境變化。
總經(jīng)理認(rèn)真聽取了這位教授的報告。實際上，他也看到了這些情況，教授的調(diào)查只不過是加深了他對這個組織的了解，重要的是，現(xiàn)在該怎么辦才能解決這些問題，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
問題：
當(dāng)經(jīng)理征求你的意見時，你將如何回答？
案例4-2 為什么會陷入困境
90年代中期，國家進(jìn)行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢之下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制訂了自己的一個長遠(yuǎn)規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億。規(guī)劃中的另一個目標(biāo)是，一旦每年的儲蓄額達(dá)到了20億，那么年利潤要達(dá)到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地成立了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內(nèi)也達(dá)到了既定的儲蓄額20億的目標(biāo)，只有一件事出了差錯：不是賺了2億，而是虧損近5000萬，使自己陷入了困境，連掉頭的機(jī)會也微乎其微。
問題：
你認(rèn)為是什么原因使該行在利潤指標(biāo)上判斷失誤，而且差距如此之大？
第五章 組 織
案例5-1 通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革
當(dāng)杜邦公司剛?cè)〉脤νㄓ闷嚬镜目刂茩?quán)的時候，通用公司只不過是一個由生產(chǎn)小轎車、卡車、零部件和附件的眾多廠商組成的“大雜燴”。這時的通用汽車公司由于不能達(dá)到投資人的期望而瀕臨困境，為了使這一處于上升時期的產(chǎn)業(yè)為它的投資人副業(yè)來應(yīng)有的利益，公司在當(dāng)時的董事長和總經(jīng)理皮埃爾·杜邦以及他的繼任者艾爾弗雷德·斯隆的主持下進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的重組，形成了后來為大多數(shù)美國公司和世界上著名的跨國公司所采用的多部門結(jié)構(gòu)(multidivisional structure)。
在通用公司新形式的組織結(jié)構(gòu)中，原來獨自經(jīng)營的各工廠，依然保持各自獨立的地位，
總公司根據(jù)它們服務(wù)的市場來確定其各自的活動。這些部門均由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，即中層經(jīng)理們來管理，它們通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)商從供應(yīng)者到生產(chǎn)者的流動，即繼續(xù)擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)和分配產(chǎn)品的任務(wù)。這些公司的中低管理層執(zhí)行總公司的經(jīng)營方針、價格政策和命令，遵守統(tǒng)一的會計和統(tǒng)計制度，并且掌握這個生產(chǎn)部門的生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)。最主要的變化表現(xiàn)在公司高層上，公司設(shè)立了執(zhí)行委員會，并把高層管理的決策權(quán)集中在公司總裁一個人身上。執(zhí)行委員會的時間完全用于研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執(zhí)行命令的負(fù)擔(dān)留給生產(chǎn)部門、職能部門和財務(wù)部門。同時在總裁和執(zhí)行委員會之下設(shè)立了財務(wù)部和咨詢部兩大職能部門，分別由一位副總裁負(fù)責(zé)。財務(wù)部擔(dān)負(fù)著統(tǒng)計、會計、成本分析、審計、稅務(wù)等與公司財務(wù)有關(guān)的各項職能；咨詢部負(fù)責(zé)管理和安排除生產(chǎn)和銷售之外的公司其他事務(wù)，如技術(shù)、開發(fā)、廣告、人事、法律、公共關(guān)系等。職能部門根據(jù)各生產(chǎn)部門提供的旬報表、月報表、季報表和年報表等，與下屬各企業(yè)的中層經(jīng)理一起，為該生產(chǎn)部門制定出“部門指標(biāo)”，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和評估各部門的日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動。同時，根據(jù)國民經(jīng)濟(jì)和市場需求的變化，不時地對全公司的投入—產(chǎn)出作出預(yù)測，并及時調(diào)整公司的各項資源分配。
公司高層管理職能部門的設(shè)立，不僅使高層決策機(jī)構(gòu)——執(zhí)行委員會的成員們擺脫了日常經(jīng)營管理工作的沉重負(fù)擔(dān)，而且也使得執(zhí)行委員會可以通過這些職能部門對整個公司及其屬各工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營活動進(jìn)行有效的控制，保證公司戰(zhàn)略得到徹底和正確的實施。這些龐大的高層管理職能機(jī)構(gòu)構(gòu)成了總公司的辦事機(jī)構(gòu)，也成為現(xiàn)代大公司的基本特征。
另外，在實踐過程中，為了協(xié)調(diào)職能機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)部門及高級主管三者之間的關(guān)系和聯(lián)系，艾爾弗雷德·斯隆在生產(chǎn)部門間建立了一些由三者中的有關(guān)人員組成的關(guān)系委員會，加強(qiáng)了高層管理機(jī)構(gòu)與負(fù)責(zé)經(jīng)營的生產(chǎn)部門之間廣泛而有效的接觸。實際上這些措施進(jìn)一步加強(qiáng)了公司高層管理人員對企業(yè)整體活動的控制。
提示：
1、通用公司由一個“大雜燴”變成世界知名的大公司；
2、通用公司的組織變革最終創(chuàng)立了事業(yè)部制。
案例討論題：
1、事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？
2、我國什么樣的組織能應(yīng)用事業(yè)部制？在應(yīng)用事業(yè)部制時應(yīng)注意什么問題？
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對組織原理、組織結(jié)構(gòu)與制度等問題的認(rèn)識和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
3、本案例建議課時為1課時。
案例5-2 ──希望公司的組織結(jié)構(gòu)
希望是一家成立于1985年的計算機(jī)和設(shè)備公司，由于其新穎的產(chǎn)品，富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領(lǐng)域的前列企業(yè)。銷售額逐年上升，利潤率也比較高。1996年，該公司股票上市。上市之后股票價格就節(jié)節(jié)上升。由此該公司獲得了許多投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司的需要。
多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究開發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已將其產(chǎn)品系列擴(kuò)大化，從商用計算機(jī)擴(kuò)張到電動打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床計算機(jī)控制設(shè)備等。
隨著時間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和結(jié)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在國外許多公司進(jìn)行的廣泛的業(yè)務(wù)，而且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，使它們難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室外，其他任何低于這一級的都不能做出。
因此，1997年，總裁將公司分為15個在本國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述一些重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)。包括：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣；銷售和價格策略；人事政策的改變等。
當(dāng)分公司的一般經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時，他們非常生氣，并且開始抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)。
總裁對于自己處于這種情況感到憂慮。
【問題】
1.希望公司1997年進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從：
A.直線制調(diào)整為事業(yè)部制 B.職能制調(diào)整為事業(yè)部制
C.職能制調(diào)整為矩陣制 D.事業(yè)部制調(diào)整為矩陣制
2.事業(yè)部制的特點為：
A. 統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營
B.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心
C. 事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)
D.以上三者都是
3.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為如何評價最合理？
A.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控
B.他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求對于組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。否則就會阻礙發(fā)展。
C.他的分權(quán)和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁
D.他后來的再次控制是對的，在預(yù)計到要發(fā)生重大危機(jī)的前夕，及時地制止了
4.如果你是該公司的總裁，在這種情況下，你認(rèn)為下列哪個做法更可?。?/H2>
A.由于引起了分公司經(jīng)理的不滿，看來重新控制公司的做法有失 妥當(dāng)，應(yīng)該把收上來的權(quán)力放下去
B.不管怎樣，為了維護(hù)作為總裁的威嚴(yán)，必須堅持以做出的決定，在這時千萬不能向他們妥協(xié)
C.決定已做出不應(yīng)該馬上更改，否則只會在公司內(nèi)造成更大的混亂。在這種情況下，最關(guān)鍵的是馬上與各分公司的經(jīng)理進(jìn)行溝通
D.現(xiàn)在最關(guān)鍵的樹立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況，應(yīng)該預(yù)先制訂好嚴(yán)格的規(guī)章制度，防止他們不服從
5.總裁在設(shè)立15個獨立的分公司時，你認(rèn)為他犯的最大錯誤是：
A.他根本就不應(yīng)該設(shè)立獨立的分公司，而是應(yīng)該考慮矩陣結(jié)構(gòu)等其它的組織結(jié)構(gòu)
B.他在設(shè)立分公司之前沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題
C.他在設(shè)立分公司之前沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通
D.他在作這么大的決策時居然沒有找顧問咨詢
6.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是：
A.例外管理原則 B.統(tǒng)一指揮原則
C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對等原則
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對事業(yè)部結(jié)構(gòu)以及集權(quán)和分權(quán)的認(rèn)識和理解。
2、本案例建議課時為1課時。
文 化
案例5-3思科憑什么超越微軟
微軟曾是最有夢幻色彩的企業(yè)。然而2000年3月25日，另一家IT企業(yè)的股票市值卻一舉壓倒了不可一世的微軟，成為全球最有價值的企業(yè)，它就是硅谷的思科（Cisco）系統(tǒng)公司。思科的主打產(chǎn)品——路由器雖然遠(yuǎn)不及Windows知名，但它卻是運(yùn)轉(zhuǎn)覆蓋全球的因特網(wǎng)所必不可少的樞紐。
為什么思科能超越微軟？很重要的一點是，微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經(jīng)擁抱e時代了，最新時代的網(wǎng)絡(luò)文化造就了一代IT巨子。因此，這一起一伏所涵蓋的，決不只是兩家企業(yè)的盛衰。思科（中國）公司副總經(jīng)理林正剛點到要害：“很多人關(guān)心思科（Cisco），是對它的票股市值有興趣。我要談的是什么今天Cisco的市值會這樣高？Cisco到底在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中起了些什么？”
一、思科如何看待因特網(wǎng)
思科總裁錢伯斯在訪問中國時曾專門針對中國企業(yè)說：“因特網(wǎng)革命將使中國獲得與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展齊頭并進(jìn)的機(jī)會，而這場革命的遲到者將會徹底地喪失時機(jī)，這一點與工業(yè)革命可以在不同國家演進(jìn)發(fā)生截然不同。”
一個企業(yè)要在因特網(wǎng)中獲得成功，要注意什么呢？林正剛認(rèn)為主要有兩點：
首先，因特網(wǎng)對于企業(yè)的意義決不只是一種技術(shù)，并不只是要你上網(wǎng)了你就算融入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)了，關(guān)鍵是你將如何利用因特網(wǎng)給你的企業(yè)創(chuàng)造機(jī)會，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
其次，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，一切都在迅速地改變，而人恰恰有不愿意改變的惰性。你的企業(yè)這時就要引入“變是永恒”的企業(yè)文化。而問題還不僅僅是要的“變”，而且要“快”。
在1993年前后，思科已經(jīng)認(rèn)識到：因特網(wǎng)將是戰(zhàn)略性工具，而決不是花費(fèi)。什么意思？林正剛解釋道：“很多企業(yè)到今天都把IT只看成支出，因此只要企業(yè)的財政稍有不利，他們頭一件事就是砍掉IT花費(fèi)。這樣的企業(yè)永遠(yuǎn)不會成功。而思科把IT看成很重要的戰(zhàn)略工具，不僅不隸屬財務(wù)，還要獨立出來，設(shè)立CIO（首席信息執(zhí)行官）。在今天，Cisco的成功與此有非常密切的關(guān)系，而事實上也就是從那時起，思科的競爭以手越落越遠(yuǎn)?！?/P>
我們現(xiàn)在運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)有一個問題，就是容易為自己的第一個子系統(tǒng)都設(shè)一個網(wǎng)，而它們之間卻缺少溝通，因而弄得裁整天就是琢磨這些互不相關(guān)的報表。于是就出現(xiàn)：IT系統(tǒng)用得越多，人工耗費(fèi)越大，重復(fù)勞動越多，人主觀的成分也越多。因此思科的策略就是將所有與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)、部門、客戶的信息都掛在一個統(tǒng)一的網(wǎng)上。所以林正剛說：“我不知道思科的網(wǎng)有很多大，因為它每天都在成長?！?/P>
那么資料都上網(wǎng)了，安全怎么辦？思科的做法是把安全設(shè)在應(yīng)用層。也就是說你的級別決定你不應(yīng)知道的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容，你是進(jìn)不去的。
二、思科的工廠為什么那么小
中國大陸的朋友到思科都要求參觀工廠，似乎看到了車間才會放心。但他們總是很失望地問林正剛：“怎么你們公司車間這么小？”他說：“其實有很多家工廠在生產(chǎn)Cisco的產(chǎn)品，但真正屬于Cisco的只有兩家。”因為，通過網(wǎng)絡(luò)，遠(yuǎn)在千里之外的裝配商可以隨時看到來自客戶的訂單，并且在同一天的晚些時候?qū)⒀b配好的硬件運(yùn)送到購買者手中，通常思科的員工連包裝箱都不會碰一下。70%的思科產(chǎn)品就是這樣生產(chǎn)出來，然后交到用戶手中的。
那思科是如何進(jìn)行控制呢？首先這些工廠的質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)都是由思科安裝，而質(zhì)量不合格的產(chǎn)品，思科不會給它打上運(yùn)輸標(biāo)簽，它就出出不了廠。這樣，全世界都成了思科的生產(chǎn)基地。思科不在乎它在什么地方生產(chǎn)，只要它能合乎我們的質(zhì)量和成本的要求。
通過這種“外部資源生產(chǎn)”法，思科無需建立新的工廠就將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大4倍，并且將新產(chǎn)品介紹給市場的時間縮短了2/3，僅用6個月的時間，而他們的競爭對手通常都需要18個月。結(jié)果，思科的員工人數(shù)僅相當(dāng)于主要競爭對手員工總數(shù)的1/10，但銷售額卻是這些廠商銷售額總數(shù)的1/2，也就是說思科的員工人均生產(chǎn)力是對手的5倍。
所以，虛擬生產(chǎn)是今我們每個企業(yè)都要重視的事情。
三、思科追求是什么
思科的經(jīng)營文化有如下原則：
一是“如果一個功能在3個月里不能推出來，那我們就不干?！痹囅耄绻愕脑O(shè)想還要花半年的時間去調(diào)查分析，那市場時就失去了。
二是“任何功能存在的標(biāo)準(zhǔn)是一定要能提升企業(yè)的價值?！蹦敲矗@個“價值”如何去體現(xiàn)呢？有兩點：（1）客戶滿意度提高；（2）成本降低。如果達(dá)不到這兩點，思科也不會去做。
四、思科的企業(yè)文化是什么
思科為什么能成功？林正剛認(rèn)為關(guān)鍵是思科有一套好的企業(yè)文化。在思科的企業(yè)文化中，很重要的一點是：“客戶永遠(yuǎn)第一。”思科的信條是：“每一次接觸都要使客戶了解到他們是我們的重中之重。”
或許，這在很多企業(yè)經(jīng)營者看來實在沒什么稀奇，很多企業(yè)也確實經(jīng)常這么喊。但林正剛認(rèn)為他們只是處于“口號管理”的階段。比如你一進(jìn)他的店，經(jīng)常是一抬頭就看到“顧客就是上帝”的標(biāo)語，可一低頭看到的卻是工作人員正黑著臉，似乎巴不得你趕快走。這就是說，我們很多經(jīng)營者想得很好，一廂情愿地認(rèn)為企業(yè)該是什么樣，可他沒有從機(jī)制上保證自己的思路轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€員工的行動。要知道企業(yè)的行為就體現(xiàn)在企業(yè)每一個員工的行為上。
五、思科靠什么機(jī)制來貫徹企業(yè)文化
林正剛舉了兩個小例子。
一是思科每年都會請外面的公司為分階段產(chǎn)進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查，而滿意度的分?jǐn)?shù)會細(xì)化到每一名員工身上。在每一個員工的胸牌上，都印有下一年度客戶滿意度需要達(dá)到的指標(biāo)。同時，第一名員工的滿意度分?jǐn)?shù)，與他的獎金是直接掛鉤的。這就是說，如果讓你的客戶不滿意了，你就要破財。因此，對于思科的員工來說，滿意度是比銷售額還要重要的事情。
二是思科有機(jī)制可以使客戶的問題迅速升檔到讓總裁每天都能知道。因為他每天晚上都要聽與客戶打交通的經(jīng)理的錄音電話留言，這樣使問題可以很快得到解決。因此，一個客戶遇到的問題越大，他對思科嚴(yán)肅對待問題的體會就會越深。作為表率，總裁錢伯斯把自己555的時間用于與客戶打交道，他每天都要與公司的15個關(guān)鍵客戶保持電話聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問題就及時處理。他總共跟1萬多個客戶交談過，大規(guī)模的見面會參加過200多次。他來中國時說得最多的一句話是：“讓客戶滿意是Cisco最重要的事?！?/P>
還有一個很能說明問題的例子，就是思科的第一次并購，即為了自己的兩個重要客戶：波音飛機(jī)公司和福特汽車公司。一次，總裁錢伯斯在與這兩家公司的老總聊天時，聽說他們對思科的技術(shù)不太滿意，準(zhǔn)備換用另一家局域網(wǎng)交換機(jī)制造廠商Crescende公司的產(chǎn)品。錢伯斯回到公司后，馬上收鳳了那家公司。這次收購不僅將波音和福特留了下來，繼續(xù)做思科的客戶，而且使思科進(jìn)入了一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，現(xiàn)在它每年為思科帶來28億美元的收入。
六、思科如何在線為客戶服務(wù)
隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，客戶越來越多，這時要保證服務(wù)的水準(zhǔn)，往往要提高成本。簡單地說，企業(yè)要找人去接客戶的咨徇電話，無疑是成本，而且這些人力還要是技術(shù)專家，甚至企業(yè)花錢都不一定能夠找得到。怎么辦？林正剛說：“Cisco的辦法是將這些全部上網(wǎng)。在客戶買我們的產(chǎn)品時，Cisco會給人一個網(wǎng)址，讓他自己上網(wǎng)咨詢，結(jié)果70%~80%的問題在網(wǎng)上就已經(jīng)解決了?，F(xiàn)在，打到Cisco用戶服務(wù)中心的70%的電話都不需要人工干預(yù)，由計算機(jī)自動完成而且日積月累，經(jīng)常重復(fù)的問題的答案會立即顯示出來，客戶就會很高興。于是，客戶滿意度反而比由人工干預(yù)時提高了25%。這一項，我們的成本就下降了2.5億美元，因為我們不再需要那么多的人力?！笨偛缅X伯斯說法：“這使我可以在技術(shù)中少使用1 000名工程師，我將他們投入到開發(fā)新產(chǎn)品上，從而獲得了極大的競爭優(yōu)勢?！?/P>
思科也曾遇到一個難題，就是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，在交易過程中各種錯誤越來越（比如配音有誤、傳真模糊等），一度嚴(yán)重到業(yè)務(wù)沒法做下去。這時，思科的解決方案就是把交易挪到網(wǎng)上去做。在網(wǎng)上，即例客戶對交易流程不很清楚，網(wǎng)絡(luò)也會帶領(lǐng)著他走下去，于是錯誤減少到只有2%。這其中節(jié)省的資金是很驚人的。
林正剛說：“現(xiàn)在，Cisco電子商務(wù)的交易量已經(jīng)突破了每天4 000萬美元，我們在全球的訂單已有87%來自網(wǎng)上。也許有人馬上會問：這在中國會怎么樣？國外是87%，在中國有60%就不錯了。那我告訴你，現(xiàn)在在中國這個比例是100%，你不要不相信。而且別忘了，網(wǎng)絡(luò)是不認(rèn)國界的?！?/P>
七、思科如何為員工服務(wù)
思科很重視的另一個問題是實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的員工服務(wù)。因為思科把員工也視為客戶。現(xiàn)在思科有2萬名員工可實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)自我服務(wù)。當(dāng)一名新員工加入思科時，他只要在公司的網(wǎng)絡(luò)上輸入他的名字，就可以立即查閱到與自己有關(guān)的所有信息（如薪酬、股權(quán)等），甚至有他今后的培訓(xùn)計劃。
開展員工的在線培訓(xùn)是思科的重要戰(zhàn)略。林正剛介紹道：“Cisco平均每兩周就并購一家企業(yè)，也就是說每兩周就會有一些新技術(shù)進(jìn)來。想一想，如果我們消化不了這些技術(shù)，公司會有多苦？花費(fèi)會有多高？我們計算過：同樣的培訓(xùn)，用傳統(tǒng)方式要花3個月，成本還很高，而用網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)只要3個星期，成本還很低?！?/P>
“而對于很重要的員工出差報銷問題，我們也都是在網(wǎng)上瞬間就完成了。自然，員工滿意度提高了（自愿離職率下降了50%，只有3%），而同時，公司在全球的報銷只需由兩個人進(jìn)行核對，這相對于每年可節(jié)約5 500萬美元。剛才提到的幾項內(nèi)容每年為公司節(jié)省5.5億美元。而低成本必然帶來競爭上的優(yōu)勢。我們對員工的硬指標(biāo)有兩條：（1）人員平均生產(chǎn)率每年至少提高15%；（2）生產(chǎn)成本每年至少降低15%?，F(xiàn)在汽車行業(yè)的人均生產(chǎn)效率是16萬美元，金融業(yè)是18萬美元，而Cisco已經(jīng)達(dá)到了70萬美元?！?/P>
八、思科如何建立e文化
最后，林正剛向我們總結(jié)了思科的成功理念：
（1）網(wǎng)絡(luò)是戰(zhàn)略性工具，決不是可有可無、可多可少的。
（2）要建立靈活、開放的網(wǎng)絡(luò)平臺，也就是以e為核心的企業(yè)文化。有沒有建立e文化，不在于你有沒有“占有”IT設(shè)施，而在于你有沒有“應(yīng)用”IT技術(shù)。
（3）e文化必須由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自建立并推動，沒有選擇。GE的韋爾奇過去是忽視IT技術(shù)的，但后來他突然醒悟，于是給全球的GE雇員發(fā)電子郵件，通知以后與他通信的唯一渠道就是電子郵件，而不再是看紙上的東西。于是一年來，GE在電子商務(wù)上進(jìn)步神速。如果最高領(lǐng)導(dǎo)只說不練，那所有員工只會跟著光說不練，建立e文化就無從談起。
（4）建立快速應(yīng)用與實施的機(jī)制。如果說過去的商業(yè)環(huán)境猶如海洋上航行的巨輪，今天則如同激流中疾馳的皮筏。
（5）衡量一個技術(shù)及其應(yīng)用，完全看它能不能提升公司價值。
（6）公司IE人員一定要與公司業(yè)務(wù)人員加強(qiáng)溝通與協(xié)作。在Cisco，IT部門是做平臺，業(yè)務(wù)部門要做的是應(yīng)用。從某種意義上說，業(yè)務(wù)部門也是IT部門的客戶。如果業(yè)務(wù)部門去買機(jī)器，或IT部門直接操作對IT工具的的應(yīng)用，都將是不對的。
案例討論題：
1、思科為什么能超越微軟？具體表現(xiàn)在哪些方向？
2、試述思科文化的特點？
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對企業(yè)文化理論與應(yīng)用等問題的認(rèn)識和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
3、本案例建議課時為2課時。
案例5-4 海爾文化研究
當(dāng)我們矚目今天海爾的巨人的形象時，似乎很難與15年前那個市場凋敝、人心渙散、企業(yè)虧空147萬元，600多名員工嗷嗷待哺的青島電冰箱總廠聯(lián)系起來，但事實千真萬確！
從總的方面來說，海爾的發(fā)展歷程中也存在著諸多天不時、地不利、人亦不和的不利因素，海爾是如何克服它們的呢？除了其他方面的條件以外，獨具一格的文化工程、鮮明的文化管理模式恐怕是最為主要的原因，這也是企業(yè)界與理論界為什么長期看好海爾的原因。15年來，海爾在不斷探索的過程中，已經(jīng)形成了具有自身特色、為廣大海爾人所一致認(rèn)同的海爾文化理念。
一、“哲商”張瑞敏與海爾文化
1998年3月25日，當(dāng)張瑞敏以第一個中國企業(yè)家的身份登上哈佛MBA講壇時，哈佛大學(xué)L.佩恩教授十分欽佩地說：“……的聽了你的講課后，感到你對哲學(xué)、尤其是中國傳統(tǒng)哲學(xué)非常有研究。說真的，我很贊同你的想法，我在教學(xué)中也總是試圖教會學(xué)生一種哲學(xué)思想、一種思維方法，而不是一種具體辦法。我之所以選中海爾文化作為案例教學(xué)，最主要的原因就在這里。我看到了你用哲學(xué)的觀念改造企業(yè)，而且取得了成功”，“你是一流的教授”。
與眾多企業(yè)家有很大不同的是，張瑞敏認(rèn)為企業(yè)的成敗不僅僅取決于市場占有率及利潤水準(zhǔn)等有形的東西，而更在于是否有著高度一致的內(nèi)部價值認(rèn)同和眾口一詞的外部形象評價?！叭诵凝R，泰山移”。張瑞敏特別推崇老子的思想：“天下萬物生于有，有生于無”，“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。當(dāng)他在美國GE考察時，發(fā)現(xiàn)GE的一個生產(chǎn)120萬臺電冰箱的總廠只有質(zhì)量工程師而沒有質(zhì)量檢查員的時候，受到了極大的沖擊，強(qiáng)烈地意識到發(fā)揮人的身覺性與創(chuàng)造性的極端重要性，更加堅定了用文化、理念來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的決心與信心。在海爾，“企業(yè)文化中心”是一個與“財務(wù)中心”、“資產(chǎn)管理中心”等平起平坐的功能機(jī)構(gòu)，它有職有權(quán)，獨立承擔(dān)責(zé)任，這在國內(nèi)眾多企業(yè)中恐怕是鳳毛麟角。
張瑞敏所倡導(dǎo)的文化精神，歸根結(jié)蒂是一種民族的精神、民族的追求?！爸袊译姷谝?，世界家電一強(qiáng)”、“海爾的明天——世界500強(qiáng)”，這些海爾園中到處可見的標(biāo)語橫幅，折射出的是海爾人的追求與夢想。張瑞敏說得好：“一個人總要有夢想，一個企業(yè)，一個民族也是如此。有了夢想才會產(chǎn)生目標(biāo)，有了目標(biāo)才會有壓力，才會有追求，才會有向上的力量。海爾提出這個夢想和目標(biāo)，最重要的是要給企業(yè)注入一種凝聚力，給每個員工每天的工作以一種激勵，使員工對自己平凡的勞動產(chǎn)生歷史責(zé)任感和光榮感?！边@就是張瑞敏的指的文化精神，一種立意很高、內(nèi)涵豐富、生命力持久的民族精神。把這種精神與個人追求中的最高層次——自我價值的實現(xiàn)聯(lián)系起來，形成一種偉大的、單純靠金錢與物質(zhì)無法滿足的神圣感。張瑞敏所倡導(dǎo)的文化精神是很有號召力的，對海爾來說也是非常切合實際的。其結(jié)果是海爾上下價值觀的趨同。
二、充滿憂患意識的海爾文化
在關(guān)于海爾的諸多報道、文章中，大家不約而同地強(qiáng)調(diào)海爾的五個意識——質(zhì)量意識、市場意識、用戶意識、品牌意見與服務(wù)意識，但從文化的角度來說，這些意識都是來源于海爾文化的深層——憂患意識。如果沒有這種時時刻刻縈繞海爾人的憂患意識，自以為太平盛世，比上不足，比下有余的話，上面的所有意識都將成為無源之水，無本之木。
（一）海爾的憂患意識最主要的是能不斷地走出自我、超越自我
走近海爾，走近海爾人，哪怕是最普遍的裝配工人也會告訴你：海爾還很弱小，海爾的路還很長，海爾1998年工業(yè)銷售收入為20億美元，不及世界500強(qiáng)最后一名的三分之一。海爾的生存理念是：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。相應(yīng)地，每一個職工對自己的工作也有一定正確定位：“我們現(xiàn)在惟一害怕的只是我們自己。”可見，憂患意識已經(jīng)成為海爾文化的一個重要方面。只有每個員工能夠不斷地自我加壓，能夠不斷地突破自我，企業(yè)主體才能得到更新與拓展。
海爾人認(rèn)為，目標(biāo)遠(yuǎn)大能夠克服“小富即安”的心態(tài)，激發(fā)創(chuàng)新、奮斗的潛能。因此，海爾集團(tuán)在斥資16億元完成“海爾工業(yè)園”（800畝）的基礎(chǔ)上，1998年又耗巨資興建“海爾信息工業(yè)園”（160畝）。海爾的經(jīng)營領(lǐng)域不斷開拓，已涉足通信、電子軟件等高科技產(chǎn)品的研制與開發(fā)，完成了產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營的重要轉(zhuǎn)變，先后通過資產(chǎn)重組、控股聯(lián)營、兼并等形式相繼盤活虧損總額合計5.6億元人民幣的18個企業(yè)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)18.2億元。目前海爾已將目光轉(zhuǎn)向國際市場，醞釀更高層次的資本經(jīng)營與品牌經(jīng)營，而海爾的營銷網(wǎng)已開始形成海爾品牌的世界版圖。他們不停地提出更高的目標(biāo)，不停地自我加壓。
著名的“企業(yè)斜坡球體定律”（即“海爾定律” ）是一個十分形象的不斷超越自我的說明。“企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差距成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比”，由此海爾導(dǎo)出了著名的OEC管理法（overall every control and clear），即全面質(zhì)量管理法，具體地表述就是：“你的基礎(chǔ)工作稍微差一點，就會像斜坡上的滾球一樣滑下去，而且上不來了?！監(jiān)EC管理法強(qiáng)調(diào)每一天、每件事、每個人都必須全面的、全方位和全過程地否定自我，不斷地加以提高。
（二）海爾的憂患意識突出地表現(xiàn)在其品牌意識上
俗話說：“打江山不易，守江山更難。”海爾的品牌觀念可以概括為：“名牌”就是“命牌”。海爾人精心保護(hù)自己的品牌，不斷地增加“海爾”的商標(biāo)含金量。
“海爾·中國造”已不僅僅是一個企業(yè)的象征，更是一個民族工業(yè)振興、崛起的標(biāo)志。海爾人認(rèn)為，真正的世界名牌不是專家評選出來的，而是市場競爭中創(chuàng)造出來的。正如張瑞敏所說：“改革開放為海爾帶來了最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么？觀念革命！”海爾人強(qiáng)調(diào)市場的最高質(zhì)量、最佳服務(wù)等要求就是自己的名牌標(biāo)準(zhǔn)，而當(dāng)市場的需求發(fā)生變化，就要立即修改自己的標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何回旋余地。四川農(nóng)民不是喜歡用洗衣機(jī)洗地瓜嗎？好，他們就改大排水管，生產(chǎn)能洗地瓜的洗衣機(jī)；上海人的住房是是很緊張嗎？好，他們就專門設(shè)計輕、薄、小而美觀的家庭洗衣機(jī)。做到這些，是不是就是名牌呢？還不夠。日本能夠把你沒想到的產(chǎn)品功能也給你造出來，要向日本人學(xué)習(xí)，海爾中央研究院建立的目的就是研究超前10年的技術(shù)，增加技術(shù)儲備。海爾認(rèn)為：“誰在市場上賣得快、賣得多、賣得貴，誰就是名牌”；世界名牌不應(yīng)只有大的知名度和好的信譽(yù)度，更應(yīng)該從心理上、倫理上、審美觀等方面創(chuàng)造人人稱頌的美譽(yù)度。
三、“案例教學(xué)”與海爾文化
西方的工商管理教學(xué)，非常推崇“案例”教學(xué)法。海爾文化經(jīng)營的做法，被哈佛MBA選為案例，編入正式教材。海爾總裁張瑞敏應(yīng)邀前往哈費(fèi)現(xiàn)身說法，闡述海爾文化的宗旨要義。
在海爾歷史上，有三大著名“案例”，經(jīng)過海爾上下的廣泛討論，高層造勢，基層做實，沉積為海爾文化經(jīng)典，為海爾文化的進(jìn)一步完善和發(fā)展，為海爾文化向周圍的輻射與傳播，建立了不可磨滅的功勛。正如張瑞敏所言：“理論是灰色的，運(yùn)動和發(fā)展才是理論發(fā)展的基礎(chǔ)和土壤。”
（一）砸冰箱與破舊觀念，建立全新的質(zhì)量意識
80年代海爾創(chuàng)業(yè)初期，張瑞敏曾有一次驚人之舉：集中76臺有缺陷的冰箱，分別寫了缺陷所在及責(zé)任人姓名，由責(zé)任人舉錘砸爛。多少人含淚而作，更多人心靈震憾。海爾創(chuàng)業(yè)伊始就宣布，沒有什么二等品、三等品和等外品，“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品”！此舉是在企業(yè)負(fù)債累累的情況下作出的，76臺冰箱價值10多萬元，當(dāng)時在海爾乃天文數(shù)字。但海爾高層特別是張瑞敏看得很遠(yuǎn)：舊的觀念、舊的思維方式比什么都可怕，海爾的質(zhì)量不能靠顯性的檢測、剛性的控制來保證，它應(yīng)該成為每一個海爾人觀念與思維的重要組成部分，深入海爾人心靈的深處。與此相聯(lián)系，海爾人進(jìn)一步提出：“沒有思路就沒有出路”，“只有淡季思想，沒有淡季產(chǎn)品”，“用戶永遠(yuǎn)是對的”，“先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”等市場經(jīng)濟(jì)全新理念，由質(zhì)量意識的建立進(jìn)一步推衍出企業(yè)的市場意識、服務(wù)意識，海爾產(chǎn)品實行“國際星級一條龍服務(wù)”，對用戶、對社會“真誠到永遠(yuǎn)”。
（二）“范萍事件”引發(fā)海爾管理觀念大轉(zhuǎn)變
1995年7月12日，海爾洗衣機(jī)有限公司一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開頭插頭插錯和漏檢，被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所提示出的哲學(xué)命題：偶然當(dāng)中蘊(yùn)含著必然。范萍漏檢是偶然的，但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國GE產(chǎn)品那樣過硬，這種偶然就不會發(fā)生。而“必然”是什么呢？答案是：管理漏洞！《海爾報》于1995年7月19日率先造勢，點名提出：“范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”此事引起全公司上下的巨大震動，大家紛紛發(fā)表評論，最后達(dá)成共識：企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在人才，而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)？“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說說、不關(guān)痛癢地自我批評一下了事，而是在動真格的，要有切膚之痛的感覺。最后，此事件分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人自罰300元，并做出深刻的書面檢查，由此也進(jìn)一步奠定了海爾文化中的一個重要原則：80/20原則（即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任）；對于廣大職工來說，對企業(yè)經(jīng)營中的你中有我、我中有你、合作共利、連續(xù)不斷等理念也有了一個既形象又本質(zhì)的認(rèn)識。
（三）海爾文化激活“休克魚”，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營新境界
著名的“海爾兼并原青島紅星電器廠”是海爾文化激活“休克魚”的經(jīng)典案例，已被正式編入哈佛大學(xué)MBA教材。這一案例說明，企業(yè)經(jīng)營上升一個新境界，文化經(jīng)營使腐朽化為神奇。所謂“休克魚”就是指：“魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來?！焙栠M(jìn)駐紅星的首批人員既不是來自財務(wù)中心，也不是資產(chǎn)管理中心，而是來自于企業(yè)文化中心。海爾后來只派了三個干部去該廠，未投一分錢，三個月扭虧為盈，現(xiàn)該廠已改制為海爾洗衣機(jī)有限公司，洗衣機(jī)產(chǎn)量、質(zhì)量位居全國首位。這里值得一提的是兩點：①海爾在選擇“休克魚”時特別注重中國的國情，沒有生搬硬套國外兼并收購等資產(chǎn)重組的模式，因而在具體操作時其文化改造的指向性特別明確，使得“休克魚”蘇醒后“觀念一變天地寬”。②發(fā)揮“吃休克魚”的連動效應(yīng)，1995年海爾兼并原青島紅星電器廠以后，海爾人乘勢前進(jìn)，發(fā)揮“海爾”系數(shù)的增值作用，在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上成功收購了武漢希島公司、合肥黃山電視機(jī)廠等有影響的企業(yè)，特別是對后者的零成本收購，百分之百控股，更加凸現(xiàn)了海爾文化的巨大魅力，印證了張瑞敏的“無形重于有形”的文化經(jīng)營理念。
四、用人機(jī)制與海爾文化
管理的最終目的是調(diào)動人的積極性，人的問題歷來是企業(yè)管理的根本問題，同時又是最復(fù)雜難解的問題。海爾在這一方面進(jìn)行了自己卓有成效的探索，特別是結(jié)合社會的大環(huán)境和企業(yè)自身的小環(huán)境，從觀念的撞擊到思想的歷練，提出了一系列有新意、可操作的方式方法，最終形成企業(yè)內(nèi)部既競爭又合作的人才激勵機(jī)制。
（一）海爾的競爭機(jī)制從根本上保證了海爾文化的進(jìn)取性
海爾用人機(jī)制的著眼點，在于讓員工在日常的生產(chǎn)或管理過程中，能夠不斷地發(fā)掘自身的潛能，有所突破，有所升華。海爾的用人機(jī)制著力培養(yǎng)海爾人的競爭意識：①讓每個人都有自己的發(fā)展空間。盡量提升職工的受尊重感、價值感與成就感，鼓勵每個人在自己的崗位上有所發(fā)明、有所改進(jìn)。作用較好的發(fā)明與改進(jìn)以他（她）的名字來命名，如此使得發(fā)明創(chuàng)造蔚然成風(fēng)?，F(xiàn)在，海爾平均每天要申報1.8個專利，1.5天出一個新產(chǎn)品。②變“伯樂相馬”為“賽場賽馬”。海爾人認(rèn)為：“伯樂”與“行里馬”并不必然地互為依存。古今中外，伯樂并不多見，即使有，由于伯樂本身的稀缺，伯樂視野的局限，特別是伯樂主觀的偏頗，都可能扼殺“千里馬”的命運(yùn)。因此，海爾人堅持“是騾子是馬，拉出來遛遛”。海爾有專門的干部處，它的主要職能是研究競爭規(guī)則的制定是否合理，怎樣才能列有效地讓每一個人都全力拼搏于海爾大賽場，讓真正的人才在競爭中顯現(xiàn)出來。
（二）海爾的合法機(jī)制從基礎(chǔ)上確保海爾文化的一致性
“市場惟一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，透視那些百年企業(yè)，其經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營品種、服務(wù)內(nèi)容等不知經(jīng)歷了多少次嬗變，惟有企業(yè)的經(jīng)營理念、核心價值觀歷久不衰，成為企業(yè)發(fā)展的精神支柱。海爾人很早就意識到這一點，認(rèn)為文化的建設(shè)乃百年大計，非急功近早所能奏效?！百Y源是會枯竭的，惟文化是生生不息的。”而在培育文化的過程中，合作精神、團(tuán)體精神又是核心中的核心，對此，海爾人有自己的獨到見解與做法。
海爾獨特的產(chǎn)權(quán)模式和中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高的現(xiàn)實，決定了它不可能完全像市場經(jīng)濟(jì)情況下的企業(yè)那樣構(gòu)筑自己的利益格局，但海爾的合作機(jī)構(gòu)卻是建立在大家共同認(rèn)可的利益基礎(chǔ)之上的，特別是它充分考慮了中國的個體國情，從宏觀與微觀兩個方面建筑海爾人的利益平臺，形成一種良好的合作機(jī)制。①從微觀方面來說，如前所述，砸冰箱與“范萍事件”推導(dǎo)出每一個人的利益得失都與他人的工作息息相關(guān)，一榮俱榮，一損俱損。雖然職工之間有競爭，但那是合作基礎(chǔ)上的，因而也就有了OEC管理法；有了“日事日畢，日清日高”，對他人負(fù)責(zé)更是對自己負(fù)責(zé)。②集團(tuán)內(nèi)部實行高度的計劃經(jīng)濟(jì)，集團(tuán)外部實行高度的市場經(jīng)濟(jì)。集團(tuán)內(nèi)部實行計劃經(jīng)濟(jì)，其突出表現(xiàn)就是構(gòu)筑“聯(lián)合艦隊”模式，講究集團(tuán)內(nèi)部各有分工，但方向一致，這個方向就是海爾品牌所指向的世界500強(qiáng)目標(biāo)。而集團(tuán)外部實行高度的市場經(jīng)濟(jì)則指海爾的集團(tuán)總部、各事業(yè)本部、各事業(yè)部和生產(chǎn)工廠雖各有側(cè)重，但它們在營銷組織體系中又融為一體，形在“五位一體”的營銷模式（即計劃、信息、售中、售后）。如今，海爾的經(jīng)營領(lǐng)域拓展得更為寬廣了，但只要有需要，海爾就能夠在極短時間形成一支支突擊隊，其根據(jù)就在于海爾文化中的合作精神已沉淀為文化底蘊(yùn)。
五、企業(yè)不敗：海爾文化的啟示
海爾現(xiàn)象是一個十分有力的文化致勝、企業(yè)不敗的例子。研究海爾文化有其典型的代表意義，這主要是因為從各方面講海爾都是中國眾多國家有企業(yè)發(fā)展歷程的一個縮影：海爾經(jīng)歷過計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的陣痛；海爾從生產(chǎn)單一品種向多樣品種方面發(fā)展：海爾從產(chǎn)品生產(chǎn)到資本經(jīng)營再到品牌運(yùn)營；海爾從單一企業(yè)向“艦隊模式”（海爾集團(tuán)）方向發(fā)展；海爾經(jīng)歷過股份制改革的洗禮，開始接受社會股東的監(jiān)督；而最主要的，是海爾在她歷經(jīng)風(fēng)雨仍高高飄揚(yáng)的文化旗幟。研究海爾文化，結(jié)合其他企業(yè)的實際，可以得出以下一些結(jié)論：
（一）文化不是擺設(shè)，不是裝飾品，文化建設(shè)是一項十分艱巨的工程
企業(yè)文化建設(shè)首先要于細(xì)微處提煉精神，于繁瑣中汲取精華，積年累月，常抓不懈。那種人為企業(yè)文化只不過是選擇幾個口號，搞幾次活動，改變一下企業(yè)的外在形象標(biāo)志等觀點，是完全錯誤的。
（二）全員參與企業(yè)文化建設(shè)
任何一件事情，只有親身參與了，才會有責(zé)任感。企業(yè)文化建設(shè)，要讓職工在參與過程中體會成就感、挫折感、溫暖感、危機(jī)感，通過交流與融合，培養(yǎng)職工的責(zé)任感，逐漸形成大家共同首肯的價值準(zhǔn)則。在具體操作過程中，可以由上到下，也可以自上而下。手段是次要的，目的才是主要的，海爾文化中的“案例教學(xué)法”，舉一反三，可以借鑒。
（三）企業(yè)家的人格魅力往往是文化活的偶像
研究百年不衰的大企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)一個共同的現(xiàn)象：企業(yè)創(chuàng)始人的思想和作風(fēng)對于企業(yè)文化的形成起著奠基的作用。在撲朔迷離、塵埃未定的情況下，領(lǐng)導(dǎo)人的洞察力、決策力是十分重要的，而這些綜合起來又會形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力，即使在法治社會中，這一點也是不可或缺的。海爾文化中的張瑞敏，即有哲者氣度和大家風(fēng)范，又具此種人格魅力，成為海爾文化大旗的旗手和海爾“聯(lián)合艦隊”的艦長。
（四）企業(yè)文化具有十分巨大的行業(yè)差異與個體差異
海爾目前以制造為主業(yè)。制造業(yè)更多強(qiáng)調(diào)的是兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍，于大量重復(fù)、枯燥抽日常工作中體現(xiàn)某種精神，形成某種理念，規(guī)范人們的言行。假如是高科技主業(yè)，其企業(yè)文化的側(cè)重點將會很大不同。另外，不同的人員結(jié)構(gòu)，不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等都對企業(yè)文化的風(fēng)格與特點產(chǎn)生巨大影響。企業(yè)文化的行為差異與個體差異是巨大的，但有一點是共同的：每一種企業(yè)文化都有其核心價值觀，而且這種價值觀必須要與國家、民族、社會的歷史、現(xiàn)狀，特別是未來相聯(lián)系，立意高的價值觀才會具有持久甚至永遠(yuǎn)的魅力。
（五）企業(yè)文化必須體現(xiàn)相對的穩(wěn)定性與一致性
這包括兩個方面，一是從大的方面講，中國的企業(yè)文化必須體現(xiàn)中國歷史、中國國情的特點，不能像美國文化那樣張揚(yáng)個人主義與獨行俠作風(fēng)。海爾文化在這一點上做得非常突出，“海爾·中國造”其實就是海爾希望向社會公眾傳播的弘揚(yáng)中華文化的具體做法；二是從小的方面來說，當(dāng)某種文化成型時，文化和品牌一樣往往是與某些特定產(chǎn)品或服務(wù)相聯(lián)系的，甚至是合二為一的。因此，在構(gòu)建企業(yè)文化的初期，一定要把文化提煉與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，給人以穩(wěn)定性與一致性的感覺。作為企業(yè)家更要切記：品牌延伸有陷阱，文化延伸也有誤區(qū)。文化是鮮明個性的精神體現(xiàn)，而不是混雜概念組成的大拼盤與“四不象”。
海爾文化的內(nèi)涵非常豐富，海爾還在發(fā)展，海爾文化也在逐步完善。未來充滿著未知，但海爾人已經(jīng)作好了準(zhǔn)備。
案例討論題：
1.海爾的企業(yè)文化蘊(yùn)涵了哪些東方管理理論中優(yōu)秀的成分？海爾人是怎樣運(yùn)用的？
2.你對“范萍事件”怎么看？
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對文化管理等問題的認(rèn)識和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
3、本案例建議課時為2課時。
第六章 領(lǐng)導(dǎo)
案例6-1 劉俊卿的用人之道
90年代初，安徽高爐酒廠實現(xiàn)利稅連續(xù)翻番，在全國飲料制造業(yè)中的排序由1992年的第156位猛躍到1994年有第18位！廠長劉俊卿之所以能帶領(lǐng)大家創(chuàng)出“高爐奇跡”，最根本的一條就在于他用人有道。
劉俊卿上任的第一天，聽說銷售科長任從文調(diào)到利辛酒廠當(dāng)副廠長了，并且已在電視上露過面。劉廠長“搬出”任從文的老朋友，兩去利辛，終于把任從文“搶”了回來，并委以副廠長重任。老任很快使分管片銷售收入比原來增加兩倍以上。銷售能人劉某，曾被公安局拘留，放出來后，一直沒安排工作，正準(zhǔn)備調(diào)走。劉俊卿來了，破格提拔他為銷售科副科長。劉俊卿在全廠職工大會上說：“他以前蹲過公安局，不一定以后蹲公安局；孫悟空、豬八戒、都犯天條，后來照樣成為取經(jīng)的大功臣！”這位劉某上任后，沒日沒夜地跑市場，分管區(qū)域成為銷售隊伍的一支勁旅。
高爐酒廠的治安一度很亂。劉俊卿到任后，把威震三鄉(xiāng)五里的“硬薦子”劉俊平提任為保衛(wèi)科副科長?！八趺茨苄校俊蹦切┬∑ψ佣际撬母鐐儍??！卑肽陙硐?，人們服了，劉俊平帶著一邦人把廠內(nèi)廠外管得頭頭是道：打架的、斗毆的、手腳不干凈的……只要聽到“劉俊平來了”幾個字，簡直是望風(fēng)披靡！廠內(nèi)工作、生產(chǎn)、生活三大秩序大為改觀。年底，劉俊平獲得了廠“特殊貢獻(xiàn)獎”。
有這么一個職工，說話“嗡嗡”的，口齒不太清楚，心眼死板得要命，一點兒不開竅。誰都說這是一塊“廢料”。劉俊卿看看這人，笑笑說：“當(dāng)煤質(zhì)監(jiān)督員去?！比珡S一天要進(jìn)100多噸煤炭，弄不好，漏洞大得很哪！可這位“廢才”到崗位之后，遞煙，他不接；請客，他當(dāng)沒聽見。他只有一項工作，監(jiān)督煤質(zhì)；他只認(rèn)一個理：煤質(zhì)不好，水分過大，你這就給我拉回來，誰說情也白搭！有人說，劉廠長用這人可真絕了——把個“真傻子”變成了“革命的傻子”！
酒廠的包裝車間，是個要害的部門。這天，因包裝質(zhì)量問題，劉俊卿批評了包裝車間主任楊書東。這可“捅了馬蜂窩”，性格倔強(qiáng)的楊書東向廠長寫了一份辭職報告。劉俊卿看罷當(dāng)即決定：“就地免職，當(dāng)包裝工！”楊書東萬萬沒想到劉廠長竟比他還“犟”！楊東書后悔莫及，他用加倍的工作，終于換回了他的尊嚴(yán)和地位——年底，他被劉俊卿任命到最要害的科室——質(zhì)檢科當(dāng)副科長。
該廠有個40多歲的女工，名叫曲大家，穿著打扮很時髦，雖然有人罵她“臭美”，但廠長劉俊卿卻看到了她的長處，把她從整理車間調(diào)到廠辦公室當(dāng)了干部，由她負(fù)責(zé)組織了一個19人參加的時裝表演隊。曲大家?guī)ьI(lǐng)這個表演隊，在不長的時間里表演了近50場，觀眾將近兩萬人次，對宣傳該廠產(chǎn)品起到很大作用。接著劉俊卿提拔她為廣告科科長，不久又任命為廣告公司經(jīng)理，充分發(fā)揮了她的長處。
案例討論題：
1、運(yùn)用你所學(xué)的知識，談?wù)剟⒖∏涞挠萌酥乐饕憩F(xiàn)在哪些方面？
2、你認(rèn)為劉俊卿對劉俊平的提升是“利用”？還是“使用”或“重用”？
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題的認(rèn)識和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
3、本案例建議課時為1課時。
案例6-2 ── 賈廠長的無奈
江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000多人，年產(chǎn)值約5000萬元的中型企業(yè)。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火?？刹唬Z廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業(yè)上。
每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評為市先進(jìn)工作者，市晚報還專門對他的事跡進(jìn)行過報道呢！
在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當(dāng)時賈廠長正忙著開會，讓工會領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長開完會后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的風(fēng)波又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時有發(fā)生。
雖然賈廠長的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時這種設(shè)備在國際上處于先進(jìn)水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。
儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。
賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。
案例討論題：
1、賈廠長是一個好人，但你認(rèn)為賈廠長是一名優(yōu)秀的管理者嗎？
2、 內(nèi)陸銀行總裁大衛(wèi)·拜倫一直堅守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作，二是授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事?！蹦阏J(rèn)為這句格言對賈廠長有何啟示？
3、你認(rèn)為一名高層管理者的主要工作是什么？
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對管理者角色、管理層次、管理幅度、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等問題的認(rèn)識和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
3、本案例建議課時為2課時。
第七章 激勵
案例7-1 大陸航空公司走出經(jīng)營低谷
這是一間深陷危機(jī)的公司——1994年，在損失6.13億美元之后，大陸航空公司瀕于破產(chǎn)的邊緣（這已經(jīng)是第二次了）。在同行業(yè)中，它的績效指數(shù)如按時起飛率處于倒數(shù)第二。情況是如此之糟，以致于大陸航空的機(jī)械師門都例行公事地撕下制服上的標(biāo)志，以便在工作之后去當(dāng)差時，沒有人認(rèn)出他們?yōu)榇箨懞娇展竟ぷ?。土氣渙散、名聲劣惡的結(jié)果是，大陸公司差點榮登《財富》雜志“最不受歡迎的公司”的榜首。用公司的溝通部經(jīng)理奈德·沃克爾的話說：“再也沒有比1994年的大陸航空更糟糕的了?！?/P>
正如人們所說，此一時，彼一時。自從新的首席執(zhí)行官高登·貝休上任后，大陸公司有了180度的大轉(zhuǎn)彎。貝休將大陸航空不值得一提的處境作為迅速崛起的基礎(chǔ)，打響了“從最差到第一”的戰(zhàn)役。為了重新調(diào)整，使公司運(yùn)行合理化，貝休撤掉了7000多個職位，解雇了50個副經(jīng)理。這是轉(zhuǎn)變的一個明確信號。
1997年，在對休斯頓基地的員工分發(fā)了大約3 600萬美元的分享利潤后，大陸航空公司董事長格瑞·布蘭尼曼接受記者采訪。
貝休、人力資源部副經(jīng)理肯·卡瑞格和各部門的新經(jīng)理們制定了一項名為“前進(jìn)”的計劃，在計劃中，人力資源將起到重要作用。計劃有四個主要部分：（1）飛行必勝，使大陸公司的飛行航線變成最賺錢的線路；（2）為未來積累資金，削減不必要的開支；（3）實現(xiàn)可靠性，樹立公司形象；（4）精誠合作，重點是人力資源管理。
第一步是員工參與決策。例如，當(dāng)貝休宣布裁員時，允許員工對裁員程序提供建議。為了保證有效溝通，公司開通了免費(fèi)電話使員工的意見可以直接送達(dá)最高管理者。對于每天的60多個電話，公司成立了專門委員會負(fù)責(zé)在48小時內(nèi)給予回復(fù)。貝休還邀請工人訪問他的留言信箱，由他給予答復(fù)。
績效評估也由過去以成本為基礎(chǔ)變成了以客戶服務(wù)為基礎(chǔ)。進(jìn)而，公司的業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)為盡力達(dá)到按時起飛。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，貝休和卡瑞格制定了激勵機(jī)制，對那些在部門排名前半部分的部門員工每人每月獎勵65美元。如果排名第一，則獎勵100美元。此外，員工還得到為實現(xiàn)目標(biāo)所需的信息。自動系統(tǒng)的運(yùn)用幫助員工跟蹤問題，監(jiān)管者可以向員工顯示他們每天的表現(xiàn)是如何影響績效指數(shù)的。貝休在數(shù)千名員工中選出七個授予福特開拓者獎。大陸航空計劃每六個月評選一次。最重要的是，公司一開始贏利，就開始補(bǔ)發(fā)直到1996年一直沒有兌現(xiàn)的工資增長額。
今天，員工正以極大熱情投入到工作中，士氣有了大幅提高。著眼于員工，對他們有助于公司成功的行為和行動予以獎勵，貝休正領(lǐng)導(dǎo)他的公司朝著正確的方向前進(jìn)。貝休通過履行自己的承諾獲得了員工的信任，面對公司更大的挑戰(zhàn)，大陸航空重整旗鼓，走向成功的未來。實際上，所有的指數(shù)都表明大陸航空已經(jīng)回到正常軌道。僅僅一年，公司在按時起飛方面排名第一，在行李運(yùn)量上也名列前茅。乘客的投訴減少了60%以上，大陸航空最近被評為美國主要長途空運(yùn)公司，乘客滿意率最高的公司。病假和工傷的比率也大幅下降，求職者數(shù)量逐漸恢復(fù)。最令的鼓舞的是，1995年公司利潤創(chuàng)歷史記錄。1996年，大陸股票價格增長了370%，這些成就使公司榮獲《勞動力雜志》1997的度最佳服務(wù)榮譽(yù)獎。
案例思考題：
1、大陸航空公司走出經(jīng)營困境的關(guān)鍵舉措是什么？
2、請分析大陸航空公司的激勵思想。
3、請評價公司的績效評估從以成本為基礎(chǔ)向以客戶服務(wù)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變策略。
案例使用說明：
1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”、“人力資源管理”等課程教學(xué)。
2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對激勵、績效評估等問題的認(rèn)識和理解。
3、本案例可以運(yùn)用分組課堂討論形式進(jìn)行分析。
4、本案例教學(xué)用課時建議為2課時。
案例7-2 ----- 歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而原先的那個自由派風(fēng)格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機(jī)”遲早會爆發(fā)。
第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進(jìn)來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準(zhǔn)時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負(fù)責(zé)。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點，竟然有兩名高層主管提出辭職。
然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。
歐陽健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。
研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！?/P>
生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人。”
采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！?/P>
但歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。
隨著時間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。
案例討論題：
1、藍(lán)天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？
2、 生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進(jìn)行分析。
3、 試用強(qiáng)化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？
案例使用說明：
1、本案例可加深學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等問題的認(rèn)識和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論或由學(xué)生課后獨立進(jìn)行分析。
3、本案例教學(xué)課時建議為2課時。
第八章 溝 通
案例 8-1 怎樣才能使信息上下暢通
張中是某化學(xué)系的系主任，他最近非常煩躁，因為系辦公室秘書們老是出錯。例如，上周，人事秘書未經(jīng)他同意就把一份關(guān)于要求給某職工轉(zhuǎn)正的報告交到人事處，而事實上他當(dāng)時是吩咐辦公室主任要向人事處提出該職工的工作安排問題；一個月前，他要求辦公室把教師的工作量統(tǒng)計出來，以便發(fā)放這學(xué)期的酬金，但至今還沒有看到統(tǒng)計報表；學(xué)校昨天召開系主任會議，布置下學(xué)期的工作，通知登在學(xué)校下發(fā)的每周會議安排上，但辦公室主任卻沒有通知他，以至于他因缺席而受到了校長的批評等等，張中不希望再發(fā)生類似事件。
問題：
你認(rèn)為他該怎么辦？
案例 8-2 如何做出辭退決策
某公司因近年來經(jīng)營不景氣，準(zhǔn)備辭退部分員工，并給予員工一定的補(bǔ)償，但公司領(lǐng)導(dǎo)在辭退哪些人員和給予多少補(bǔ)償?shù)膯栴}上存在較大的分歧。由于這項決定直接涉及到員工的利益，因此要求慎重決策？
問題：
你認(rèn)為該公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么做才能使公司的決策得到員工的理解和支持？
第九章 控制
案例9-1客戶服務(wù)質(zhì)量控制
美國某信用卡公司的卡片分部認(rèn)識到高質(zhì)量客戶服務(wù)是多么重要?？蛻舴?wù)不僅影響公司信譽(yù)，也和公司利潤息息相關(guān)。比如，—張信用卡每早到客戶手中一天，公司可獲得33美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有140萬美元的凈利潤，及時地將新辦理的和更換的信用卡送到客戶手中是客戶服務(wù)質(zhì)量的一個重要方面，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
決定對客戶服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制來反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一個地區(qū)副總裁凱西·帕克提出來的。她說，“一段時間以來，我們對傳統(tǒng)的評價客戶服務(wù)的方法不大滿意。向管理部門提交的報告有偏差，因為它們很少包括有問題但沒有抱怨的客戶，或那些只是勉強(qiáng)滿意公司服務(wù)的客戶。”她相信，真正衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)必須基于和反映持卡人的見解。這就意味著要對公司控制程序進(jìn)行徹底檢查。第一項工作就是確定用戶對公司的期望。對抱怨信件的分析指出了客戶服務(wù)的三個重要特點：及時性、準(zhǔn)確性和反應(yīng)靈敏性。持卡者希望準(zhǔn)時收到賬單、快速處理地址變動、采取行動解決抱怨。
了解了客戶期望，公司質(zhì)量保證人員開始建立控制客戶服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。所建立的180多個標(biāo)準(zhǔn)反映了諸如申請?zhí)幚怼⑿庞每òl(fā)行、賬單查詢反應(yīng)及賬戶服務(wù)費(fèi)代理等服務(wù)項目的可接受的服務(wù)質(zhì)量。這些標(biāo)準(zhǔn)都基于用戶所期望的服務(wù)的及時性、準(zhǔn)確性和反應(yīng)靈敏性上。同時也考慮了其他一些因素。
除了客戶見解，服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還反映了公司競爭性、能力和一些經(jīng)濟(jì)因素。比如：一些標(biāo)準(zhǔn)因競爭引入，一些標(biāo)準(zhǔn)受組織現(xiàn)行處理能力影響，另一些標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)了經(jīng)濟(jì)上的能力。考慮了每一個因素后，適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)就成型了，所以開始實施控制服務(wù)質(zhì)量的計劃。
計劃實施效果很好，比如處理信用卡申請的時間由35天降到15天，更換信用卡從15天降到2天，回答用戶查詢時間從16天降到10天。這些改進(jìn)給公司帶來的潛在利潤是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時間會給公司帶來1750萬美元的額外收入。另外，如果用戶能及時收到信用卡，他們就不會使用競爭者的卡片了。
該質(zhì)量控制計劃潛在的收入和利潤對公司還有其他的益處，該計劃使整個公司都注重客戶期望。各部門都以自己的客戶服務(wù)記錄為驕傲。而且每個雇員都對改進(jìn)客戶服務(wù)做出了貢獻(xiàn)，使員工士氣大增。每個雇員在為客戶服務(wù)時，都認(rèn)為自己是公司的一部分，是公司的代表。
信用卡部客戶服務(wù)質(zhì)量控制計劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無疑，它對該公司的貢獻(xiàn)將是非常巨大的。
案例思考題：
1、該公司控制客戶服務(wù)質(zhì)量的計劃是前饋控制，反饋控制還是現(xiàn)場控制？
2、找出該公司對計劃進(jìn)行有效控制的三個因素?
3、為什么該公司將標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立在經(jīng)濟(jì)可行的水平上，而不是最高可能的水平上?
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對管理控制問題的認(rèn)識和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
3、本案例建議課時為2課時。
案例9-2 格雷格廠長的目標(biāo)與控制
格雷格擔(dān)任這家工廠的廠長已一年多時間了。他剛看了工廠有關(guān)今年實現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計資料。廠里各方面工作的進(jìn)展是出于意料之外的，他為此而氣得說不出一句話來。記得他任廠長后第一件事是親自制定工廠一系列工作的計劃目標(biāo)。具體地說，他要解決工廠的浪費(fèi)問題，要解決職工超時工作的問題，要減少廢料的運(yùn)輸費(fèi)用問題。他具體規(guī)定：在一年內(nèi)要把購買原材料的費(fèi)用降低10%~15%；把用于支付工人超時的費(fèi)用從原來的11萬美元減少到6萬美元，要把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。
然而，他剛看過的年終統(tǒng)計資料卻大出他的意料。原材料的浪費(fèi)比去年更嚴(yán)重，原材料的浪費(fèi)率竟占總額的16%；職工超時費(fèi)用亦只降到9萬美元，遠(yuǎn)沒達(dá)到原定的目標(biāo)。運(yùn)輸費(fèi)用也根本沒有降低。
他把這些情況告訴負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長，并嚴(yán)肅批評了這位副廠長。而副廠長則爭辯說：
“我曾對工人強(qiáng)調(diào)過要注意減少浪費(fèi)的問題，我原以為工人也會按我的費(fèi)用作了最大的努力。只對那些必須支付的款項才支付。”而負(fù)責(zé)運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“我對未能把運(yùn)輸費(fèi)用減下來并不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預(yù)測，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能要上升3%~4%?！?/P>
在分別與有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人交談之后，格雷格又把他們召集起來布置新的要求，他說：“生產(chǎn)部門一定要把在材料的費(fèi)用降低10%，人事部門一定要把職工超時費(fèi)用降到7萬元；
即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，但也決不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們明年的目標(biāo)。我到明年再看你們的結(jié)果!”
案例提示：
1、格雷格廠長提高企業(yè)效益，制定了一系列的降低成本的目標(biāo)；
2、一年多以來，目標(biāo)并未實現(xiàn)，他嚴(yán)肅地批評了自己的下屬。
3、他又制定了新的目標(biāo)。
案例討論題：
1、誰應(yīng)該對目標(biāo)未實現(xiàn)負(fù)責(zé)？
2、格雷格廠長犯了什么樣的錯誤？他制定的新目標(biāo)能否實現(xiàn)？
3、怎樣才能實現(xiàn)格雷格廠長的目標(biāo)？
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對控制的類型與方法等問題的認(rèn)識和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
3、本案例建議課時為2課時。
案例9-3 戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商
戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的電子計算機(jī)制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1 000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標(biāo)，并取消了對這種供應(yīng)品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。
通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這種顯示屏我們今后會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。
戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。
案例討論題：
1、你認(rèn)為，戴爾公司對電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實的不同？
2、戴爾公司的做法對于中國的企業(yè)有適用性嗎？為什么？
案例使用說明：
1、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對控制的目標(biāo)、類型與方法等問題的認(rèn)識和理解。
2、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。
3、本案例建議課時為2課時。
18、Michal Hammer&James Champy: Reengineering the corporation: A manifesto for Business Revolution , Nichololas Brealeg Publishing, 1993
