《管理學(xué)》教學(xué)大綱
一 前 言
課程性質(zhì)：管理學(xué)是工商管理類專業(yè)的基礎(chǔ)課程，主要研究和介紹企業(yè)或一般社會、經(jīng)濟組織管理的基本概念、基本原則和基本方法．學(xué)習(xí)本課程要求學(xué)生熟悉經(jīng)濟學(xué)的基本原理、數(shù)學(xué)和統(tǒng)計分析的基本方法。同時，只有在掌握了本課程的基本原理的基礎(chǔ)上，讀者才能準確地理解和把握市場營銷、生產(chǎn)管理、人力資源管理以及財務(wù)管理等課程的基本內(nèi)容。
內(nèi)容提要：管理學(xué)研究現(xiàn)代管理的一般規(guī)律，具體表現(xiàn)為一般原理，因此，本課程主要闡述管理學(xué)研究對象、管理一般原理和管理過程（職能）。重點是管理原理和管理過程。管理原理主要包括系統(tǒng)原理、動態(tài)原理、人本原理和創(chuàng)新原理，融入過程中講解；管理過程主要以職能為主線，分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。
本大綱編寫的主要依據(jù)：
（1）教育部高等教育司討論通過的《全國普通高等學(xué)校工商管理類核心課程教學(xué)基本要求》中對《管理學(xué)》教學(xué)基本要求的內(nèi)容，并以此為依據(jù)編寫的管理學(xué)教材；
（2）按照54學(xué)時和我院實際，考慮到《管理學(xué)》是外校許多管理類專業(yè)考研的專業(yè)課程，因此，必須具有理論性、系統(tǒng)性和先進性；
本大綱編寫的主要特點：傳統(tǒng)理論與現(xiàn)代理論相結(jié)合，管理原理與管理實踐藝術(shù)相結(jié)合，管理理念與管理過程相結(jié)合，歷史與前沿相結(jié)合。本大綱內(nèi)容力求既系統(tǒng)全面，又突出重點；既強調(diào)基本理論和原理，又注重理論聯(lián)系實際和加強應(yīng)用能力。
使用對象：本大綱按54學(xué)時安排，適應(yīng)于經(jīng)濟管理類各專業(yè)，也適用文法系、資訊系相關(guān)專業(yè)使用，但要作學(xué)時的適當(dāng)壓縮和內(nèi)容的刪減。
通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)能掌握與“管理”、“環(huán)境”、“決策”、“計劃”、“組織”、“領(lǐng)導(dǎo)”、“激勵”、“控制”等相關(guān)的基本概念、基本方法與基本理論，了解管理思想和管理理論的產(chǎn)生與演變過程以及在這個過程中形成的主要理論流派的主要代表人物(如泰羅、法約爾、韋伯、巴納德、西蒙、德魯克等)及其理論貢獻，熟悉管理過程各階段的主要工作內(nèi)容及其組織方法，在熟練掌握上述內(nèi)容的基礎(chǔ)上，應(yīng)能利用有關(guān)理論和方法，分析具體企業(yè)管理中的具體問題。
課時安排：
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序號 |
教學(xué)內(nèi)容（章名） |
學(xué)時分配 |
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合計 |
講課 |
教學(xué)片 |
討論 |
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1
2
3
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6
7
8
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現(xiàn)代管理學(xué)概述
決策
計劃
組織
領(lǐng)導(dǎo)
激勵
溝通
控制
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16
5
6
8
6
5
4
4
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11
4
4
5
4
4
3
3
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1
0
0
1
1
0
0
0
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4
1
2
2
1
1
1
1
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合計 |
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54 |
38 |
3 |
13 |
以上課時分配只作為參考，教師可根據(jù)學(xué)生特點適當(dāng)調(diào)整。
教學(xué)要求及教學(xué)要點
總論部分
一、管理活動與管理理論
教學(xué)要求：
了解：管理的定義，管理的七種職能，管理者所扮演的三大類角色，管理者所具備的三大類技能，中外早期管理思想，管理活動、管理思想與管理理論之間的關(guān)系，管理理論的演變史。
掌握：各種管理定義的聯(lián)系與區(qū)別，各種管理職能的具體含義及相互關(guān)系，管理的兩種屬性及其區(qū)別，每個管理理論分支的代表人物、內(nèi)容與特征。
應(yīng)用：學(xué)會對身邊的管理者能否勝任其工作做出判斷，學(xué)會對所熟悉的組織可能遇到的一些管理問題進行理論分析并提出解決這些問題的合理思路。
教學(xué)要點：
（一）管理活動
1． 管理的定義
管理，就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達到既定的組織目標的過程。
根據(jù)這一定義，可進一步明確管理的內(nèi)涵如下：
第一，管理活動是在特定的組織內(nèi)外部環(huán)境的約束下進行的。
第二，管理是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)的。
第三，管理工作實現(xiàn)組織目標是通過有效利用組織的各種資源來進行的。
第四，管理最終要落實到計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列管理職能上。
在不同的時期，不同的學(xué)者對管理活動進行了研究，給出各自不盡相同的定義。這些定義從不同的側(cè)面客觀地反映了管理的特性。管理定義的多樣化，既反映了人們研究立場、方法、角度的不同，也反映了管理科學(xué)的不成熟性。
2．管理的職能
（1） 計劃
計劃工作是各級管理人員的首要職能，它領(lǐng)先于其他管理職能，并為它們奠定了基礎(chǔ)。它預(yù)先限定目標，根據(jù)目標發(fā)展戰(zhàn)略，確定達成目標的行動方案，以及派生出子計劃，為組織、部門和個人勾畫出年度、月度和每日的行動路線。
（2）組織
組織工作是創(chuàng)建一個有助于目標達成的結(jié)構(gòu)，包括各級管理部門和支持管理部門的所有非管理崗位。在實施組織職能過程中，管理人員要確定必須完成的任務(wù)，把這些任務(wù)組合成各工作崗位，配之合適的人選，并確定各崗位之間的關(guān)系。
（3）領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)工作是一門影響人們自愿并熱情地,為實現(xiàn)組織和群體目標而努力奮斗的藝術(shù)。它涉及做人的工作，調(diào)動人的積極性。所以，它包括了激勵、領(lǐng)導(dǎo)的方式方法、與他人溝通、幫助勾畫能實現(xiàn)的組織前景等問題。
（4）控制
控制工作的目的是規(guī)范組織的活動，使實際的績效與預(yù)期的標準和目標一致。
3．管理者的角色與技能
（1）管理者的角色
管理者(Managers)是指揮別人活動的人。
根據(jù)亨利·明茨伯格的一項被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。
（2）管理者的技能
根據(jù)羅伯特·卡茨(Katz，1974)的研究，管理者要具備三類技能。
技術(shù)技能。技術(shù)技能是指“運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力”(PlunkettandAttner，1997)。如監(jiān)督會計人員的管理者必須懂會計。
人際技能。人際技能(有時稱為人際關(guān)系技能)是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”(PlunkettandAttner，1997)。
概念技能。概念技能是指“把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力”(PlunkettandAttner，1997)。
4．管理的屬性
馬克思對管理的屬性作過精辟的論述，他在《資本論》中寫道，“如果說資本主義的管理就其內(nèi)容來說是二重的，因為它所管理的生產(chǎn)過程本身具有二重性：一方面是制造產(chǎn)品的社會勞動過程，另一方面是資本的價值增殖過程?！?/P>
從馬克思對資本主義的管理的論述中可以看出，管理既有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。
（二）中外早期管理思想
1．中國早期管理思想
2．外國早期管理思想
（1）理查·阿克萊特的科學(xué)管理實踐
（2）亞當(dāng)·斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點
（3）小瓦特和博爾頓的科學(xué)管理制度
（4）馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離
（5）歐文的人事管理
（6）巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度
（7）尤爾的工廠秩序和法典
（8）湯尼的收益分享制度與哈爾西的獎金方案
（三）管理理論的形成與發(fā)展
1．古典管理理論
（1）泰勒的科學(xué)管理理論
科學(xué)管理著重研究如何指向單個工人的生產(chǎn)率、其代表人物有F·W·FayIor(1856-1915)、F·Gi1breth(1868-1984)和L·Glbreth,1878-1972)夫婦以及H·L·Gantt(1861-1919)等。
其中最突出的代表人物是泰羅，他的代表作有：《計什工資制》（1895）、《車間管理》（1903）和《科學(xué)管理原理》（1911）等。
泰羅制的主要觀點
①管理的根本目的—提高工作效率
②提高效率的手段—運用科學(xué)方法
③科學(xué)管理的實質(zhì)—勞資雙方的一次完全的思想革命
（2） 法約爾的一般管理管理理論
一般管理理論，著重研究管理職能和管理原則。
法約爾對管理的貢獻—主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。集中體現(xiàn)在他的名著《工業(yè)管理與一般管理》（1916）中。
①管理是企業(yè)六種基本活動之一：技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計、管理。
②管理五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制
③管理的14條原則
（3） 韋伯的行政組織理論
Weber的主要貢獻是指出了“理想的行政組織體系”理論，這集中反映在《社會組織與經(jīng)濟組織》一書中。
韋伯認為等級權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)。權(quán)威有三種類型：個人崇拜式、傳統(tǒng)式和理性—合理的權(quán)威。他認為，只有理性—合法的權(quán)威才是理想組織形式的基礎(chǔ)。
韋伯認為這種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是一種合理的、高效率的最有效形式，是優(yōu)于其它形式，適用于各種行政管理工作。
2．行為科學(xué)理論
（1） 人際關(guān)系學(xué)說
梅奧領(lǐng)導(dǎo)了1924-1932年芝加哥西方電氣公司霍桑工廠的試驗，在此基礎(chǔ)上形成了人際關(guān)系理論。
（2） 行為科學(xué)理論
行為科學(xué)研究主要領(lǐng)域
①人際關(guān)系理論。
②個體行為理論。
③團體行為理論。
④組織行為理論。
3．現(xiàn)代管理理論叢林
現(xiàn)代管理理論是在前兩個階段基礎(chǔ)上，充分吸收現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境而不斷創(chuàng)新所形成的學(xué)派體系。它很難用一個學(xué)派或理論來概括。因為,二次大戰(zhàn)后,管理理論呈現(xiàn)出“叢林”時期，美國著名管理學(xué)家孔茨（H·Koontz）在1980年，把管理劃分為11個學(xué)派，即：
①管理過程學(xué)派 ②人際關(guān)系學(xué)派 ③群體行為學(xué)派
④經(jīng)驗學(xué)派派 ⑤社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派 ⑥社會技術(shù)系統(tǒng)
⑦系統(tǒng)學(xué)派 ⑧決策理論學(xué)派 ⑨管理科學(xué)派
⑩權(quán)變學(xué)派 ⑾經(jīng)理角色派
4．當(dāng)代管理理論
上個世紀80年代后新的管理理論叢林
學(xué)習(xí)型組織理論；企業(yè)再造理論；
競爭合作理論；人本管理理論等
二、組織環(huán)境與組織文化
教學(xué)要求：
了解：了解組織文化對管理職能的作用。
掌握：組織環(huán)境的概念和構(gòu)成；一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境包含的主要因素
應(yīng)用：學(xué)會分析組織所處環(huán)境因素，根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整組織管理方式。
教學(xué)要點：
（一）組織環(huán)境
1、 組織環(huán)境的概念及其分類
組織環(huán)境（Organizational Environment）是指存在于組織外部和內(nèi)部的，對組織業(yè)績有影響的各種力量和因素的總和。
根據(jù)對組織績效影響的力量來源方向，可以將組織環(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。
組織外部環(huán)境是指存在于組織外部的，能對組織的業(yè)績產(chǎn)生影響的環(huán)境因素。根據(jù)各種因素對組織業(yè)績影響程度的不同，組織外部環(huán)境又可分為一般環(huán)境因素和任務(wù)環(huán)境因素。
組織內(nèi)部環(huán)境是指存在于組織內(nèi)部的，能對組織的業(yè)績產(chǎn)生影響的環(huán)境因素。組織內(nèi)部環(huán)境一般包括組織文化（組織內(nèi)部氣氛）和組織經(jīng)營條件（組織實力）兩大部分。
2、組織外部環(huán)境分析
一般環(huán)境因素主要包括：經(jīng)濟、政治、社會和技術(shù)等方面。
任務(wù)環(huán)境因素是指那些對組織的業(yè)績有直接影響的環(huán)境因素。它們是對組織的影響更頻繁、更直接的外部環(huán)境因素，是與組織某一具體的決策活動和轉(zhuǎn)換過程直接相關(guān)的各種特殊力量，是那些與組織目標的制定與實現(xiàn)直接相關(guān)的因素。通常情況下，一個組織的任務(wù)環(huán)境因素包括：資源供應(yīng)者、競爭者、服務(wù)對象（客戶）、相關(guān)政府管理部門及各相關(guān)利益代表組織等。
（二）組織文化
1、組織文化的內(nèi)涵
組織文化是組織成員共有的價值觀和理念體系，是處于一定經(jīng)濟社會文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。
2、組織文化的特征和作用
組織文化作為一種獨特的文化，具有5個本質(zhì)特征：客觀性、內(nèi)容的綜合性、功能的整合性、形成的自覺性、目的的實踐性。
（三） 組織環(huán)境的管理
1、環(huán)境對組織管理的影響
組織與環(huán)境之間是動態(tài)變化的，組織要不停的調(diào)整自己的經(jīng)營思路和管理來適應(yīng)環(huán)境的需要，環(huán)境也在不停的因為組織的活動而發(fā)生變化。所以說，組織和環(huán)境是相互影響的。
2、組織環(huán)境的管理
對組織所處的環(huán)境進行識別和分析，采取有針對性的措施去適應(yīng)和改變環(huán)境。
（1）選擇與控制環(huán)境
（2）影響和改變環(huán)境
三、社會責(zé)任與管理道德
教學(xué)要求：
了解：道德與社會責(zé)任的定義，道德觀的種類，社會責(zé)任觀的種類，對特定的組織——企業(yè)來說，其社會責(zé)任的具體體現(xiàn)。
掌握：每種道德觀的內(nèi)容與區(qū)別，影響管理者道德素質(zhì)的因素，提高員工道德素質(zhì)的途徑，每種社會責(zé)任觀的內(nèi)容與區(qū)別，贊成和反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的各種理由，企業(yè)社會責(zé)任與長期經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系。
應(yīng)用：學(xué)會判斷某種管理行為是否合乎道德規(guī)范，學(xué)會判斷某個企業(yè)是否承擔(dān)了必要的社會責(zé)任，學(xué)會幫助那些處于道德困境的組織怎樣走出這種困境。
教學(xué)要點：
（一）社會責(zé)任概述
1． 社會責(zé)任的定義
企業(yè)的社會責(zé)任（Social Responsibility），指企業(yè)在謀求股東利潤最大化之外所負有的維護和增進社會公益的義務(wù)。
2．兩種社會責(zé)任觀
（1）古典觀（或純經(jīng)濟觀）
古典觀的代表人物當(dāng)首推米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）。他認為當(dāng)今的大多數(shù)管理者是職業(yè)管理者，這意味著他們并不擁有他們所經(jīng)營的企業(yè)。他們是員工，僅向股東負責(zé)，從而他們的主要責(zé)任就是最大限度地滿足股東的利益。那么，股東的利益是什么呢?弗里德曼認為股東只關(guān)心一件事，那就是財務(wù)收益。
（2）社會經(jīng)濟觀
公司的設(shè)立和經(jīng)營要經(jīng)過政府的許可，政府也可以撤銷許可。因此，公司不是一個僅對股東負責(zé)的獨立實體，同時要對產(chǎn)生和支持它的社會負責(zé)。
（二）影響組織承擔(dān)社會責(zé)任的因素及其承擔(dān)形式
（1）影響組織承擔(dān)社會責(zé)任的因素
促使組織承擔(dān)社會責(zé)任的積極因素有：公眾形象、長期利潤、組織系統(tǒng)、規(guī)范行為等等。同時也有很多消極的因素存在，例如：股東權(quán)益、行為衡量、成本問題、權(quán)力過大等等。
（2）組織承擔(dān)社會責(zé)任的形式
組織應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任可分為兩類：一類是組織對社會造成影響的責(zé)任，這是指組織對自己的行為應(yīng)付的責(zé)任。另一類是組織對社會問題的責(zé)任，這是組織對社會的貢獻。
（三）道德概述
1．道德的定義
道德通常是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。
2．四種道德觀
（1）道德的功利觀。
這種觀點認為決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果作出。
（2）道德的權(quán)利觀
這種觀點認為決策要在尊重和保護個人基本權(quán)利（如隱私權(quán)、言論自由和游行自由等）的前提下作出。
（3） 公平理論道德觀
這種觀點要求管理者公平地實施規(guī)則。
（4）綜合社會契約理論觀
（二）影響管理者道德素質(zhì)的因素
1．道德發(fā)展階段
國外學(xué)者的研究表明，道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次（前慣例層次、慣例層次、原則層次），每個層次又分兩個階段。隨著階段的上升，個人的道德判斷越來越不受外部因素的影響。
2． 個人特征
每個人在進入組織時，都有一套相對穩(wěn)定的價值準則。
3．結(jié)構(gòu)變量
組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。
3． 組織文化
最有可能產(chǎn)生高道德標準的組織文化是那種有較強的控制能力以及風(fēng)險和沖突承受能力的組織文化。
5．問題強度
若某行為造成危害的可能性越大，其行為到后果的時間間隔越短，人們與受害者關(guān)系越近其危害性越嚴重，影響集中度越顯著，輿論譴責(zé)越強烈，那么該問題的強度就越大，其重要性程度也就越高，人們對該行為具備道德性的期望也就會越強烈。
（三）提高員工道德素質(zhì)的途徑
1．挑選高道德素質(zhì)的員工
2．建立道德準則和決策規(guī)則
3．在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工
4．設(shè)定工作目標
5．對員工進行道德教育
6．對績效進行全面評價
7．進行獨立的社會審計
8．提供正式的保護機制
四、 決 策
教學(xué)要求：
了解：決策的定義、原則與依據(jù)，按各種不同的標準對決策所進行的分類，決策過程通常所包括的幾個步驟，常用的決策方法。
掌握：滿意原則與最優(yōu)原則的區(qū)別，有關(guān)決策的各種理論及每種理論的主要內(nèi)容與基本特征，決策過程每個步驟所要注意的問題及其解決辦法，各種決策方法的基本思想與優(yōu)缺點。
應(yīng)用：學(xué)會按照決策過程的步驟進行決策，學(xué)會用所學(xué)的各種決策方法對一些簡單的決策問題作出決策。
教學(xué)要點：
（一）決策概述
1．決策的定義
決策是為了實現(xiàn)某一目標而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案并采取行動的分析判斷過程。
2．決策的類型
（1）長期決策與短期決策
從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。
長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的確定等。
短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策，如企業(yè)日常營銷、物資儲備以及生產(chǎn)中資源配置等問題的決策都屬于短期決策。
（2）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策
從決策的重要性看，可把決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策。
戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。
戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術(shù)決策旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制訂、設(shè)備的更新、新產(chǎn)品的定價以及資金的籌措等都屬于戰(zhàn)術(shù)決策的范疇．
業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。屬于業(yè)務(wù)決策范疇的主要有：工作任務(wù)的日常分配和檢查、工作日程(生產(chǎn)進度)的安排和監(jiān)督、崗位責(zé)任制的制訂和執(zhí)行、庫存的控制以及材料的采購等。
（3）集體決策與個人決策
從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個人決策。
集體決策是指多個人一起作出的決策，個人決策則是指單個人作出的決策。
（4）初始決策與追蹤決策
從決策的起點看，可把決策分為初始決策與追蹤決策。
初始決策是零起點決策，它是在有關(guān)活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的。
隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。
（5）程序化決策與非程序化決策（規(guī)范性決策和非規(guī)范性決策）
從決策所涉及的問題看，可把決策分為程序化決策與非程序化決策。
組織中的問題可被分為兩類：一類是例行問題，另一類是例外問題。
赫伯特·A．西蒙(HerbenA．Simon)根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。
（6）確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策
從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策。
確定型決策是指在穩(wěn)定(可控)條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比較。
風(fēng)險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。
不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。七、定量決策和定性決策
（二）決策過程與決策理論
1． 決策的過程
（1）識別機會或診斷問題
發(fā)現(xiàn)問題是決策過程的起點。及時發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，正確界定問題的性質(zhì)和問題產(chǎn)生的根源是解決問題、提出改進措施的關(guān)鍵。
（2）確定目標
這一階段的目的在于澄清解決問題的最終目的，明確應(yīng)達成的目標，并對目標的優(yōu)先順序進行排序，從而減少以后決策過程中不必要的麻煩。
（3）擬定備選方案
在診斷出問題的根由，即澄清解決此問題的真正目標之后，應(yīng)尋求所有可能用來消除此問題的對策及有關(guān)的限制因素。這些可能的備選方案間，應(yīng)互相具有替代作用。最終選用哪一個方案，要根據(jù)各方案在各相關(guān)限制因素中的優(yōu)劣地位及其成本效益而定。
（4）評估備選方案
根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來衡量每一個方案的可行性，并確定每一個方案對于解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標所能達到的程度，以及采用這些方案后可能帶來的后果。
（5）選擇并實施方案
在進行詳盡的方案分析與比較之后，就應(yīng)選取一個最合意的方案加以實施。方案的選擇主要與決策者的決策風(fēng)格、決策問題的類型、決策方法和決策條件相關(guān)。
（6）監(jiān)督和評估
由于決策的正確與否要以實施的結(jié)果來判別，而決策實施過程中的控制與評價又對決策的成敗起著重要的甚至是決定性的作用，因此，要求在決策實施過程中建立信息反饋渠道，及時檢查實施情況，發(fā)現(xiàn)差異，查明原因，對已有的決策進行不斷的修正和完善，直至解決問題、實現(xiàn)目標或做出新的決策為止。
2．決策理論
（1）古典決策理論
古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出來的，主要盛行于20世紀50年代以前。古典決策理論認為，應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。
古典決策理論的主要內(nèi)容是：
決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；
決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；
決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；
決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。
（2）行為決策理論
赫伯特·A．西蒙，他在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切說明管理的決策過程，進而提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。
行為決策理論的主要內(nèi)容是:
人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。
決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響。
由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對的。
在風(fēng)險型決策中決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案。
決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。
（3）當(dāng)代決策理論
當(dāng)代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。
（三）決策方法
1．定性決策方法
（1）頭腦風(fēng)暴法
它是一種邀請專業(yè)內(nèi)行，針對組織內(nèi)某一個問題，敞開思想，暢所欲言發(fā)表個人看法，經(jīng)過相互啟發(fā)，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，集思廣益后進行的決策方法。
（2）德爾菲技術(shù)
德爾菲法又稱專家意見法，是一種被征詢意見的專家，事先與事后均不直接接觸的決策方法。被征詢意見的專家被列入一定的組，彼此之間互不了解，不見面談問題，或者是雖然見面也不談問題。
德爾菲法的基本決策步驟是：首先，由管理決策部門的有關(guān)部門機構(gòu)，在調(diào)研的基礎(chǔ)上形成決策的基本素材，編寫“專家咨詢意見法”；其次，確定參與咨詢專家的人選，要注意顧及學(xué)派分布及年齡分布，并保密，將“專家咨詢意見表”分別寄出，管理決策部門的有關(guān)機構(gòu)在收到回函后，對專家的看法進行統(tǒng)計分析歸類，再次形成新一輪的“專家決策咨詢意見表”。重復(fù)以上兩步驟，經(jīng)過多次信息反饋，管理決策部門就會對決策內(nèi)容有較為科學(xué)的結(jié)論，以便展開決策活動。
2．定量決策方法
（1）確定型決策方法
（2）風(fēng)險型決策方法
主要有期望值法和決策樹方法。
（3）不確定型決策方法
在不確定型決策問題中，通常采用的決策方法有4種：悲觀（小中取大）原則決策法，樂觀（大中取大）原則決策法、折衷（樂觀系數(shù)）原則決策法、最小后悔值原則決策法。
計劃部分
五、計劃與計劃工作
教學(xué)要求：
了解：計劃的概念，計劃的構(gòu)成要素，計劃的性質(zhì)，計劃的分類標準，劃編制過程。
掌握：計劃與決策的邏輯關(guān)系，長期計劃與短期計劃、各種職能計劃、戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃、具體性計劃與指導(dǎo)性計劃、程序性計劃與非程序性計劃之間的關(guān)系，孔茨的計劃層級體系，計劃編制過程的內(nèi)在邏輯。
應(yīng)用：能運用所學(xué)的內(nèi)容編寫日常生活、學(xué)習(xí)計劃，甚至編寫班級工作計劃。
教學(xué)要點：
（一）計劃的概念及其性質(zhì)
1． 計劃的概念
“計劃”可以是名詞，也可以是動詞。從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。從動詞意義上說，計劃又有廣義和狹義之分，廣義的計劃是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的全過程；狹義的計劃是指管理者事先對未來應(yīng)采取的行動所作的謀劃和安排。
計劃內(nèi)容都包括“5 W 1 H”，即計劃必須清楚地確定和描述下述內(nèi)容：
What——做什么?目標與內(nèi)容。
Why——為什么做?原因。
Who——誰去做?人員。
Where——何地做?地點。
When--何時做?時間。
How——怎樣做?方式、手段。
2． 計劃與決策
計劃與決策是何關(guān)系?決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。說它們是相互區(qū)別的，因為這兩項工作需要解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。但計劃與決策又是相互聯(lián)系的。
3．計劃的性質(zhì)
計劃工作具有承上啟下的作用。一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證；另一方面，計劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理活動的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的依據(jù)。
（二）計劃的類型
1．按計劃的期限劃分
（1）長期計劃：5年以上的計劃
（2）中期計劃：1年以上5年以下的計劃
（3）短期計劃：1年以下的計劃
2．按層次劃分
（1）戰(zhàn)略計劃。由高層管理者負責(zé)制定的計劃，它體現(xiàn)了組織在未來一段時間內(nèi)總的戰(zhàn)略構(gòu)想和總的發(fā)展目標，以及其實施的途徑。它具有長遠性、全局性和指導(dǎo)性，決定了在相當(dāng)長的時間內(nèi)組織資源運動的方向。
（2）施政計劃。由中層管理者制定的計劃，它將戰(zhàn)略計劃中廣泛性的目標和政策，轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定的目標和政策，并且規(guī)定了達到各種目標的時間，因而比戰(zhàn)略計劃更為具體、詳細，并具有相互協(xié)調(diào)的作用。它一般是按年度分別擬訂的。
（3）作業(yè)計劃。由基層管理者制定的計劃，它根據(jù)施政計劃確定計劃期間的預(yù)算、利潤、銷售量、產(chǎn)量以及其他更為具體的目標，確定工作流程，劃分合理的工作單位，分派任務(wù)和資源，以及確定權(quán)利和責(zé)任等。
3．按計劃對于執(zhí)行者的約束力的不同劃分
（1）指令性計劃是指由上級主管部門作出的具有行政約束力和強制性的計劃。它一般明確規(guī)定下級要完成的目標，組織的員工所必須遵循的規(guī)章和制度，以及完成計劃的期限等。
（2）指導(dǎo)性計劃一般是指由上級主管部門所發(fā)布的有參照作用的計劃。這種計劃往往只規(guī)定一些指導(dǎo)性方針，并不具體指出行動的具體方案
4．按照計劃的層級劃分
（1）宗旨或使命。宗旨或使命是為了說明組織存在的根本價值和意義，也是不同組織相互區(qū)別的根本標志。
（2）目標。組織的目的或使命是組織價值的高度抽象。目標是組織活動所要達到的結(jié)果，它是在組織的目的或使命指引下確立的，是目的的具體化和數(shù)量化。
（3）戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織目標所確定的發(fā)展方向、行動方針、行為原則、資源分配的總體謀劃。戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局和長遠發(fā)展的方針，對于組織的思想和行動起引導(dǎo)作用。
（4）政策。政策是組織在決策或解決問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針的規(guī)定或行為規(guī)范。
（5）策略。策略則是實現(xiàn)目標的具體謀略。策略是指管理者對未來行動的總體構(gòu)想與實現(xiàn)目標的一整套具體謀略方案。
（6）程序。程序是完成未來某項活動的方法和步驟，是將一系列行為按照某種順序的排列安排。
（7）規(guī)則。它是具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。
（8）規(guī)劃。規(guī)劃是為了實施既定方針所必需的目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資源而制定的綜合性計劃。規(guī)劃一般是粗線條的、綱要性的。
（9）預(yù)算。預(yù)算是用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報告書，也可以稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃。
（三）計劃編制過程
1.估量機會。其內(nèi)容包括：掌握市場需求變化的趨勢；了解競爭對手動向；明確自身的長短處等。
2.確定目標。即明確要向哪里發(fā)展；打算實現(xiàn)什么目標；什么時候?qū)崿F(xiàn)等。
3.確定前提條件。即明確計劃在什么內(nèi)外部環(huán)境下實施。
4.擬定可供選擇的方案。即明確為了實現(xiàn)目標，有哪些最有希望的方案。
5.評價各種備選方案。即評價哪個方案最有可能以最低的成本和最高的效益實現(xiàn)目標。
6.選擇方案。選擇所采取的行動方案。
7.擬定輔助計劃。即擬定投資計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、培訓(xùn)計劃等。
8.編制預(yù)算。通過數(shù)量形式以具體反映整個計劃，如進行項目預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、工資預(yù)算等。
六、計劃的組織實施
教學(xué)要求：
了解：目標管理、滾動計劃法及網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本內(nèi)涵。
掌握：目標管理的基本思想及其實施步驟，目標的性質(zhì)，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制的基本邏輯及其評價，網(wǎng)絡(luò)圖的基本內(nèi)涵。
應(yīng)用：能運用所學(xué)的內(nèi)容將戰(zhàn)略性計劃轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性計劃。
教學(xué)要點：
實踐中計劃組織實施行之有效的方法主要有目標管理、滾動方式計劃和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等方法。
（一）目標管理
1．目標管理基本思想
目標管理是美國管理學(xué)家彼得·德魯克(PeterF．Drueker)1954年提出的。我國企業(yè)于20世紀80年代初開始引進目標管理法，并取得較好成效。
目標管理基本思想：
(1)企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標 。
(2)目標管理是一種程序。
(3)每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。
(4)管理人員和工人是靠目標來管理 。
(5)企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。
2． 標的性質(zhì)
目標表示最后結(jié)果，而總目標需要由于目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網(wǎng)絡(luò)。作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實施的目標具有如下特征：(1)層次性；(2)差異性；(3)多元性；(4)時間性。
3．目標管理的過程
目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和高效率地實現(xiàn)組織目標和個人目標。
（1）目標制定和展開
首先由一個組織中的上級管理人員與下級管理人員、員工一起制定組織目標，并由此形成組織內(nèi)每一個成員的責(zé)任和分目標，明確規(guī)定每個人的職責(zé)范圍。
(2)目標的實施
目標管理在實施階段強調(diào)自我管理和自主控制。
(3) 總結(jié)和評價
到預(yù)定的期限后，由下級提出書面報告，上下級在一起對目標完成情況進行考核，決定獎懲。
（二）滾動計劃法
1． 滾動計劃法的基本思想
這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。具體做法是用近細遠粗的辦法制定計劃。
2．滾動計劃法的評價
滾動計劃方法最突出的優(yōu)點是計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施更加切合實際。滾動計劃相對縮短了計劃時期，加大了計劃的準確性和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法。
其次，滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，也能及時地進行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致。
第三，滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。
（三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)
1． 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟
網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式編制計劃，通過網(wǎng)絡(luò)圖的繪制和相應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時間的計算，確定關(guān)鍵路線，對工作過程進行科學(xué)的統(tǒng)籌安排，并據(jù)以組織和控制工作的進行，以達到預(yù)期目標的一種計劃方法?；静襟E為：
（1）確定達到目標所需進行的活動
（2）確定這些活動的先后順序以及各自耗費的時間
（3）畫出RERT網(wǎng)絡(luò)圖（用一條箭線代表一道工序，依靠各工序之間的工作順序和相互關(guān)系，把代表各工序的箭線從左到右按順序通過結(jié)點一一連接起來，便形成了網(wǎng)絡(luò)圖。）
找出其關(guān)鍵路徑，即完成該項活動所需時間最長的一條或幾條路線。
2． 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價
采用PERT網(wǎng)絡(luò)分析法所獲結(jié)果的質(zhì)量很大程度上取決于事先對活動事件的預(yù)測，若能對各項活動的先后次序和完成時間都能有較為準確的預(yù)測，則通過PERT網(wǎng)絡(luò)的分析法可大大縮短項目完成的時間。
組織部分
七、組織設(shè)計
教學(xué)要求：
了解：組織的定義及組織設(shè)計的必要性，權(quán)變式組織設(shè)計與傳統(tǒng)的組織設(shè)計的不同之處，組織結(jié)構(gòu)的定義與三大基本特征，職權(quán)的定義、來源、種類，權(quán)力的定義、來源和種類，授權(quán)的定義、過程與原則，通過區(qū)分層級結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)可以得出的不同結(jié)構(gòu)類型。
掌握：組織與組織設(shè)計的區(qū)別與聯(lián)系，組織設(shè)計的任務(wù)、基本原則以及影響組織設(shè)計的五個主要因素，組織在部門化設(shè)計時的基本原則、基本形式及其主要特征，職權(quán)與權(quán)力、幅度與層級、集權(quán)與分權(quán)之間的區(qū)別和聯(lián)系，影響組織幅度設(shè)計和分權(quán)的各種因素。
應(yīng)用：學(xué)會根據(jù)組織設(shè)計的一般規(guī)律和方法對組織進行設(shè)計，并對設(shè)計中的一些基本影響因素進行判斷和分析，應(yīng)能對各種不同類型組織結(jié)構(gòu)的運行特點進行分析并提出這些結(jié)構(gòu)形式的適用條件。
教學(xué)要點：
（一）組織與組織設(shè)計
1． 組織設(shè)計的必要性分析
綜合地講，組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。
2． 組織設(shè)計的任務(wù)和原則
（1）組織設(shè)計的任務(wù)
組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。
所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。
組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。
（2）組織設(shè)計的原則
合理分工與有效合作原則、統(tǒng)一指揮原則、控制幅度原則、權(quán)責(zé)對等原則
3．組織設(shè)計的影響因素
（1）環(huán)境的影響
環(huán)境的復(fù)雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性，當(dāng)環(huán)境由簡單的穩(wěn)定態(tài)向復(fù)雜的變動態(tài)轉(zhuǎn)移時，關(guān)于環(huán)境的信息不完整性也逐漸增強，管理決策過程中的不確定因素也大為增強，只有那種與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)有可能成為有效的組織結(jié)構(gòu)。
（2）戰(zhàn)略的影響
戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)因戰(zhàn)略而異
（3）技術(shù)的影響
技術(shù)是指把某材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機械力和智力轉(zhuǎn)換過程。任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，因此，組織的設(shè)計就需要因技術(shù)的變化而變化。
（4）組織規(guī)模的影響
組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)組成重要的因素，當(dāng)組織業(yè)務(wù)呈現(xiàn)擴張趨勢，組織員工增加，管理層次增多，組織專業(yè)化程度不斷提高時，組織的復(fù)雜化程度也不斷提高。
（5）生命周期的影響
組織的演化呈現(xiàn)明顯的生命周期特征。葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、成長和衰退幾個過程。再不同的生命周期階段，組織結(jié)構(gòu)會不同。
（二）組織的部門化
部門化可以依據(jù)多種不同的標準進行選擇安排。但這種選擇安排應(yīng)當(dāng)遵循部門化的一些基本原則，并以組織目標的容易實現(xiàn)為基準。
1．組織部門化的基本原則
（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則
（2）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則
（3）精簡高效的部門設(shè)計原則
2．組織部門化的基本形式與特征比較
(1)職能部門化
職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。
適應(yīng)：品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)。
職能部門化的優(yōu)點和缺點。
(2)產(chǎn)品或服務(wù)部門化
按業(yè)務(wù)活動的結(jié)果為標準來重新劃分企業(yè)的活動。按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化，就是一種典型的結(jié)果劃分法。
適應(yīng)：有一定產(chǎn)品線和生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)。
按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化的優(yōu)缺點。
(3)地域部門化
地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。
適應(yīng)：大型企業(yè)跨越地域開拓外部的市場。
按地域劃分的部門化的優(yōu)缺點。
(4)顧客部門化
顧客部門化就是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。
適應(yīng)：有多種顧客群的企業(yè)。
顧客部門化的優(yōu)點和缺點。
(5)流程部門化
流程部門化就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。例如，一家發(fā)電廠的生產(chǎn)流程會經(jīng)過燃煤輸送、鍋爐燃燒、汽輪機沖動、電力輸出、電力配送等幾個主要過程。
適應(yīng)：流程間有密切聯(lián)系的企業(yè)
按流程劃分的部門化的優(yōu)缺點。
（三）組織的層級化
組織的層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。
1．組織的層級化與管理幅度
（1）管理幅度與組織層級的互動性
管理幅度（Span of Control）是指一名管理人員直接有效地指揮下級人員的數(shù)量。
同等條件下，管理幅度越大，則組織層級數(shù)目越少，反之，則組織層級數(shù)目越多。
（2）管理幅度設(shè)計的影響因素
有效的管理幅度受到多種因素的影響，如組織層級、工作能力、工作條件與組織環(huán)境等。
2．組織的層級化與集分權(quán)
（1）職權(quán)的來源及其形式
職權(quán)是一種在組織中所居職位的合法權(quán)力。也就是說，是指一個人在組織中與所居職位相聯(lián)系的正式的權(quán)力，它是影響決策過程的一種手段。
職權(quán)可以分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。
（2）權(quán)力的來源與分配
權(quán)力是一個人影響決策的能力，它不僅包括職權(quán)（合法權(quán)力），也包括強制權(quán)力（指通過使用或威脅使用某種手段來實現(xiàn)某種權(quán)力），獎賞權(quán)力（通過獎賞手段來對下屬施加影響），專家權(quán)力（來自專長、特殊技能或者知識而擁有的影響力），以及感召權(quán)力（這種權(quán)力基于個人具有的特質(zhì)使別人對他產(chǎn)生仰慕和認同）。
（3）集權(quán)與分權(quán)
集權(quán)是指組織結(jié)構(gòu)中把決策的權(quán)力集中在較高層次的管理部門；
分權(quán)則是將決策的權(quán)力分散到較低層次的各部門。
（4）有效授權(quán)
授權(quán)是指上級把職權(quán)委任給下級的組織過程。授權(quán)的過程可分解為以下3個步驟：分派職責(zé)、委任職權(quán)、建立責(zé)任。
3．組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機化
（1）層級結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)
（2）組織結(jié)構(gòu)的層級化與有機化
（四）組織結(jié)構(gòu)的類型
1、 直線制
組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)
優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達準確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低
缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。
適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶
2、直線職能制
在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：一套是實現(xiàn)直線式領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)；另一套是協(xié)助經(jīng)理指導(dǎo)和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)
優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點
缺點：過于強調(diào)集權(quán)、統(tǒng)一，不利于提高靈活性
適應(yīng)對象；中型企業(yè)
3、事業(yè)部制
事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位。
1924年美通用汽車公司付總裁小阿爾弗雷德P斯隆制定
優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。
缺點：整體性不強，內(nèi)部溝通與交流不暢
適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)
4、矩陣制
在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目工作。
優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。
缺點：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)。
適應(yīng)對象：重大工程與項目、單項重大事務(wù)的臨時性組織。
5、網(wǎng)絡(luò)組織與虛擬組織
網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，是指這樣一個小的核心組織，它通過合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。
優(yōu)點：集范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢于一體，高度的靈活性，便于適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境。
缺點：缺乏對一些職能部門的有力控制。
適應(yīng)對象：小企業(yè)和大型企業(yè)。
八、組織變革與組織文化
教學(xué)要求：
了解：組織變革的外部動因和內(nèi)部動因，組織變革的四種基本類型和三個基本目標，組織變革中有關(guān)壓力、變革阻力、組織沖突的定義和基本特征，組織文化的概念、特征和基本結(jié)構(gòu)。
掌握：組織變革的內(nèi)容以及組織變革的過程與程序，組織變革中的壓力、變革阻力以及組織沖突的識別及其管理方法，組織文化的具體內(nèi)容，功能與塑造途徑。
應(yīng)用：學(xué)會分析組織變革的內(nèi)外環(huán)境因素，充分利用所學(xué)知識對組織變革中的壓力、變革阻力以及組織沖突進行識別，并能總結(jié)出一些有效的管理方法，學(xué)會建構(gòu)新型組織文化的方法與途徑。
教學(xué)要點：
（一）組織變革的一般規(guī)律
1．組織變革的動因
（1）組織變革的外部動因
整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，如政治、經(jīng)濟政策的調(diào)整，經(jīng)濟體制的變化以及市場需求的變化等，都會引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革；科技進步的影響，知識經(jīng)濟的社會，科技的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)新方法層出不窮，對組織的固有運行機制構(gòu)成了強有力的挑戰(zhàn)。資源變化的影響，組織發(fā)展所依賴的環(huán)境資源對組織具有重要的支持作用。競爭觀念的改變，經(jīng)濟全球化將會使市場競爭日益激烈，競爭方式也將會多種多樣，組織若想適應(yīng)未來競爭的要求，就必須在競爭觀念上順勢調(diào)整，爭得主動，才能在競爭中立于不敗之地。
（2）組織變革的內(nèi)部動因
如企業(yè)目標、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、權(quán)力機制系統(tǒng)、人際關(guān)系、經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式的調(diào)整等。
2．組織變革的類型
（1）戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。
（2）結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革。
（3）流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造
（4）以人為中心的變革：指組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達成一致。
3．組織變革的目標
（1）使組織更具環(huán)境適應(yīng)性
（2）使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性
（3）使員工更具環(huán)境適應(yīng)性
4．組織變革的內(nèi)容
（1）對人員的變革
人員變革是從改革組織成員的角度出發(fā)的，但它經(jīng)常包括一些結(jié)構(gòu)與技術(shù)變革的內(nèi)容。此項變革的焦點是員工態(tài)度與領(lǐng)導(dǎo)技能的改變。
（2）對結(jié)構(gòu)的變革
結(jié)構(gòu)變革則通過改變現(xiàn)有組織的結(jié)構(gòu)來進一步明確工作內(nèi)容與工作目標，使信息傳遞更暢通，并減少溝通成本，增加部門之間的協(xié)作能力，提高員工工作積極性以及更大的組織柔性。
（3）對技術(shù)與任務(wù)的變革
技術(shù)變革強調(diào)改變管理系統(tǒng)的技術(shù)水平，它包括技術(shù)裝備、工作流程、工作順序、信息處理系統(tǒng)以及自動化方面的變革。
（二）管理組織變革
1．組織變革的過程與程序
（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆
（2）分析變革因素，制定改革方案
（3）選擇正確方案，實施變革計劃
（4）評價變革結(jié)果，及時進行反饋
2．組織變革的阻力及其管理
（1）組織變革的阻力
個人阻力：利益上的影響；心理上的影響
團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響；人際關(guān)系調(diào)整的影響
（2）消除組織變革阻力的對策
分析變革的阻力和推力的強弱
創(chuàng)新組織文化
創(chuàng)新策略方法和手段
領(lǐng)導(dǎo)部分
九、領(lǐng)導(dǎo)概論
教學(xué)要求：
了解：領(lǐng)導(dǎo)與管理，領(lǐng)導(dǎo)的三種作用，權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者的基本分類，領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型，領(lǐng)導(dǎo)方式行為論，領(lǐng)導(dǎo)方式情景論。
掌握：領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)定義所包含的三個要素，權(quán)力的類型與領(lǐng)導(dǎo)的管理職能，各種領(lǐng)導(dǎo)者尤其是變革式領(lǐng)導(dǎo)者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的特征和具體含義，三種領(lǐng)導(dǎo)方式行為論的提出者、領(lǐng)導(dǎo)維度和基本思想，尤其是管理方格理論中的五種領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)方式情景論中菲德勒權(quán)變論的研究對象和結(jié)論，路徑一目標理論的領(lǐng)導(dǎo)維度和基本觀點，領(lǐng)導(dǎo)生命周期論中成熟度與領(lǐng)導(dǎo)行為的對應(yīng)。
應(yīng)用：學(xué)會對周圍的組織進行管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)職能的觀察，分清領(lǐng)導(dǎo)者和一般管理者，對至少一種領(lǐng)導(dǎo)方式能夠找出示例，能夠?qū)δ撤N具體的領(lǐng)導(dǎo)方式加以應(yīng)用。
教學(xué)要點：
（一）領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵
1．領(lǐng)導(dǎo)與管理
在字面上，“領(lǐng)導(dǎo)”有兩種詞性含義。一種是名詞屬性的“領(lǐng)導(dǎo)”，即“領(lǐng)導(dǎo)者”的簡稱；二是動詞屬性的“領(lǐng)導(dǎo)”，即“領(lǐng)導(dǎo)”是“領(lǐng)導(dǎo)者”所從事的活動。
領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。
2．領(lǐng)導(dǎo)的作用
（1）指揮作用
（2）協(xié)調(diào)作用
（3）激勵作用
（二）領(lǐng)導(dǎo)者及其影響力
1．領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者是指擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人（領(lǐng)導(dǎo)個人和領(lǐng)導(dǎo)班子），或指利用影響力帶領(lǐng)人們或群體達到組織目標的人。
2．領(lǐng)導(dǎo)者的影響力
影響力──是指一個人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力。
領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者有效地影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理或行為的能力，可分為兩大類：職位權(quán)力影響力和非職位權(quán)力影響力
（三）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論
1．吉賽利的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)論
吉賽利（E．Ghiselli）對個人性格與管理成功的關(guān)系，按重要性進行了分類。他重點研究了13種特性，以及這些特性在領(lǐng)導(dǎo)才能中體現(xiàn)的價值
2．皮奧特維斯基和羅克的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)論
在皮奧特維斯基（Poitwisky）和羅克（Roke）兩位管理學(xué)家1963年出版的一本名為《經(jīng)理標尺：一種選擇高層管理人員的工具》的著作中，對成功經(jīng)理的個人特性進行了描述。但實踐中，并非所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者都具備其所描述的品質(zhì)，而且許多非領(lǐng)導(dǎo)者可能具備上述的大部分甚至全部品質(zhì)，而且?guī)缀鯖]有一種品質(zhì)是所有領(lǐng)導(dǎo)者所共有的。但在大量的研究中確實也出現(xiàn)了一些“有用的”模式，如謝利·克里克帕特里德（She11ey Krikpatrid）與埃德溫·洛克（Edwin Locke）提出了6組“核心”特征（干勁與魄力、取得成就的欲望、領(lǐng)導(dǎo)的動機、誠實與正直、自信、智力、業(yè)務(wù)知識），被認為是有效領(lǐng)導(dǎo)的基本條件。
（四）領(lǐng)導(dǎo)行為理論
1．三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論
權(quán)威式（專權(quán)式、獨裁式）（Authoritarian）──是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切并布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬的絕對服從，并認為決策是領(lǐng)導(dǎo)者自己一個人的事情。
民主式（Democratic）──是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量、集思廣益，然后進行決策，它要求上下融洽、合作一致地工作。
放任式（Laissez-faine）──是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅在于為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以利于下屬的工作。
2．領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論
俄亥俄州立大學(xué)的商業(yè)研究所對領(lǐng)導(dǎo)行為的研究。他們把領(lǐng)導(dǎo)方式分為兩個維度，即領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)懷維度(consideration)和定規(guī)維度(initiation Of structure)。根據(jù)這樣的分類，領(lǐng)導(dǎo)者可以分為四種基本類型，即高關(guān)懷一高定規(guī)、高關(guān)懷一低定規(guī)、低關(guān)懷一高定規(guī)和低關(guān)懷一低定規(guī)。
3．管理方格論（Managerial grid）
美國心理學(xué)家布萊克和穆頓（Robert Blake and Tare S. Mouton）二人發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，于1964年提出了管理方格論。他們分別將關(guān)心人和關(guān)心工作兩個維度劃分為九個等份，形成81個方格，從而將領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為許多不同的類型。但真正有代表性的是其中五種。
（五）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論
1．菲德勒權(quán)變理論
該理論認為并不存在一種普遍“適用”或“最好”的領(lǐng)導(dǎo)方式，采用哪一種方式最為理想取決于各組織的環(huán)境、任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)者、小組的行為、以及領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系等。
菲德勒開發(fā)了最難共事者問卷用以測量領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)問卷調(diào)查，菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)者分成任務(wù)取向型和關(guān)系取向型，并與上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力三項情景變量進行恰當(dāng)匹配。
2．途徑——目標理論
途徑-目標理論是由加拿大多倫多大學(xué)教授埃文斯及其同事豪斯等提出和發(fā)展的。此理論以期望理論及領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖為依據(jù)，提出領(lǐng)導(dǎo)的主要職能是為下屬在工作中提供獲得滿足需要的機會，并為下屬搞清哪些行為能導(dǎo)致目標的實現(xiàn)并獲得有價值的獎勵。簡言之，即領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)指明達成目標的途徑。
該提出了4種領(lǐng)導(dǎo)行為：指示性的領(lǐng)導(dǎo)行為、支持型領(lǐng)導(dǎo)行為、參與型領(lǐng)導(dǎo)行為、成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為。認為領(lǐng)導(dǎo)方式要適應(yīng)個人特點和環(huán)境特點等情景因素。
3．領(lǐng)導(dǎo)生命周期論
該理論由科曼（A．K．Korman）于1996年首先提出，后由赫西（Hersey）和布蘭查德（K.Blanchard）進一步予以發(fā)展。該理論認為有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)下屬的成熟程度以及情景的需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
十、激勵
教學(xué)要求：
了解：激勵的原理，激勵對行為的作用，激勵產(chǎn)生的原因，需要與激勵的關(guān)系，X理論和Y理論，激勵理論的分類基礎(chǔ)及其三種類型——內(nèi)容理論、過程理論和強化理論，激勵的基本形式和實務(wù)。
掌握：激勵在管理的領(lǐng)導(dǎo)職能中的地位，激勵與行為、結(jié)果的相關(guān)性，需要層次論的提出者、基本觀點和意義，雙因素理論的提出者、研究對象和一般結(jié)論，后天需要論的需要形式，公平理論的基本要素、橫向比較和縱向比較的公式描述，期望理論的基本思想與啟示，正強化和負強化的一般形式。
應(yīng)用：一般可以有效識別實踐中激勵的形式，用需要層次論和雙因素理論解決一般的激勵問題，運用本章介紹的激勵理論建立一般的組織激勵機制。
教學(xué)要點：
（一）激勵概述
1．激勵的概念
激勵是指影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行動的活動過程。
2．激勵的過程
人的行為是由動機決定的，而動機則是由需要引起的。動機產(chǎn)生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標，而目標一旦確定，就會進行滿足需要的活動。從需要到目標，人的行為過程是一個周而復(fù)始、不斷進行、不斷升華的循環(huán)。激勵過程就是沿著人的行為產(chǎn)生過程進行的。
（二）內(nèi)容型激勵理論
1．需要層次論
這一理論是由美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)提出來的，因而也稱為馬斯洛需要層次論(Hierarchy of Needs Theory)。
馬斯洛認為，每個人都有五個層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。
2．雙因素理論
這種激勵理論也叫“保健—激勵理論”(Motivation—Hyiene Theory)，是美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzbere)于20世紀50年代后期提出的。影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。
在現(xiàn)實中激勵因素和保健因素是可以相互滲透和相互轉(zhuǎn)換。
3．三種需要理論
美國管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克蘭(David Maclelland)提出三種需要理論：
成就的需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要；
歸屬的需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要；
權(quán)力的需要：渴望影響或控制他人、為他人負責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。
（三）過程型激勵理論
激勵的過程理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。
1．期望理論
這一理論主要由美國心理學(xué)家V．弗魯姆(Victor Vroom)在20世紀60年代中期提出并形成。期望理論認為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。
2．公平理論
公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J．S．Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。
3．目標設(shè)定理論
目標設(shè)定理論假定一旦某人決定追求一個目標，就會去規(guī)范自己的行為去達到該目標。即對于具有一定難度且具體的目標，一旦被接受，將會比容易的目標更能激發(fā)高水平的工作績效。
（四）強化理論
強化理論認為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物。
強化可以分為正強化和負強化兩大類型。
（五）有效激勵的要求
（1）認清個體差異。
（2）使人與職務(wù)相匹配。
（3）運用目標。
（4）確保個體認為目標是可達到的。
（5）個別化獎勵。
（6）獎勵與績效掛鉤。
（7）檢查公平性系統(tǒng)。
（8）不要忽視金錢的因素。
十一、溝通
教學(xué)要求：
了解：溝通的概念、過程和類別，組織中溝通和組織間溝通，有效溝通的一般障礙，有效溝通的實現(xiàn)，沖突及其產(chǎn)生原因，管理沖突的方法，談判以及談判的有效性。
掌握：溝通在領(lǐng)導(dǎo)職能中的作用，溝通過程的基本環(huán)節(jié)，溝通方式的優(yōu)劣，單向溝通與雙向溝通的區(qū)別，人際溝通與團隊溝通的基本含義，組織間溝通的由來和含義，影響有效溝通的四類因素，進行有效溝通的一般準則，關(guān)于組織沖突的三種觀點，沖突管理戰(zhàn)略的實施內(nèi)涵，談判的基本方法。
應(yīng)用：審視自我在人際交往中溝通技能和溝通質(zhì)量，比較熟練地運用溝通原理達到自我熟悉的溝通效果，對所處的組織基本能夠看出效率與溝通質(zhì)量的關(guān)系，學(xué)會應(yīng)用沖突管理戰(zhàn)略處理生活中的沖突。
教學(xué)要點：
（一）溝通的基礎(chǔ)
1．溝通及其過程
溝通，是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人的行為。
從表面上看，溝通就是傳遞信息的過程。但是實際上，管理學(xué)意義上的溝通是一個復(fù)雜的過程。這種復(fù)雜過程可以用通過溝通過程的七步模型來表述：信息源；信息；編碼；通道；解碼；接受者；反饋。
2．溝通的方式
溝通方式指的是信息傳遞的形式，即用什么信息媒介把所要表達的信息內(nèi)容傳遞出去并使接收者理解。采用不同的信息媒介，就形成了不同的溝通方式。常用的溝通方式主要有口頭溝通、書面溝通和非語言溝通。
口頭溝通是以口頭語言作為媒介來傳遞信息的溝通方式，它包括面談、會議、正式的一對一討論、演說、非正式的討論及傳聞或小道消息的傳播等。
書面溝通指的是用文字作為信息媒介來傳遞信息的溝通方式。它的種類很多，較為常見的有：備忘錄、報告書、通知、內(nèi)部刊物和公司手冊、信函等。
非語言溝通是相對于語言溝通來講的一種溝通方式。非語言溝通的內(nèi)涵十分豐富，熟為人知的領(lǐng)域是身體語言溝通、副語言溝通、環(huán)境溝通等。
（二）組織溝通
1． 組織溝通的類型
依據(jù)信息在組織結(jié)構(gòu)中的傳遞方向，組織溝通可以分成下行溝通、上行溝通、橫向溝通和斜向溝通等類型。
下行溝通是指信息由組織中的高層結(jié)構(gòu)向低層結(jié)構(gòu)的傳遞。
上行溝通是指信息從組織的低級結(jié)構(gòu)向高級結(jié)構(gòu)傳遞的過程，即由下級到上級的溝通。
橫向溝通是指發(fā)生在同一工作群體內(nèi)部，同級同層次的成員之間的信息溝通。
斜向溝通是指發(fā)生在組織中不屬于同一部門和等級層次的人員之間的信息溝通。
2．組織信息溝通網(wǎng)絡(luò)
人們通過一定的溝通渠道交流信息，各種溝通渠道按照一定規(guī)則組合在一起的形態(tài)，就叫做溝通網(wǎng)絡(luò)。
（1）正式溝通網(wǎng)絡(luò)
正式溝通網(wǎng)絡(luò)是通過正式溝通渠道建立起來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，通常同組織的職權(quán)系統(tǒng)和指揮系統(tǒng)相一致。它反映了一個組織內(nèi)部的溝通特點。正式溝通網(wǎng)絡(luò)一般有5種：鏈式溝通、環(huán)式溝通、Y式溝通、輪式溝通和全通道式溝通。
（2）非正式溝通網(wǎng)絡(luò)
非正式溝通網(wǎng)絡(luò)是指通過非正式溝通渠道聯(lián)系的溝通網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)有關(guān)專家對非正式溝通網(wǎng)絡(luò)進行專門的研究，發(fā)現(xiàn)有4種類型的非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的存在，分別為：集束型、流言型、隨機型、單線型。
（三）有效溝通障礙及其克服
1．有效溝通的障礙
（1）來自于發(fā)信者的溝通障礙。主要有溝通技能較差、 表達能力欠佳、個人信譽不好等；
（2）來自于受信者的溝通障礙。主要有心理因素、理解的差異、思想偏見等；
（3）來自于環(huán)境的溝通障礙。主要有溝通渠道障礙、時間障礙和距離障礙等；
2．溝通障礙的克服
（1）堅持及時、適量、靈活、有效的溝通四原則；
（2）按照關(guān)注、理解、接受、行為四個溝通步驟；
（3）采用雙向性、支持性、重復(fù)性、綜合性四種溝通方法；
（4）提高說、寫、聽、讀四種溝通能力，以改善管理溝通。
控制部分
十二、控 制
教學(xué)要求：
了解：控制的必要性，適時控制，適度控制，客觀控制，彈性控制。
掌握：控制理論的基本內(nèi)容，前饋控制，同期控制，反饋控制，控制的過程（確立標準、衡量績效、糾正偏差）。
應(yīng)用：認識到控制是管理一個重要的、不可分割的部分，能夠?qū)⒖刂评碚撚糜谏磉叞l(fā)生事情或管理案例的分析。
教學(xué)要點：
（一）控制概述
1． 控制的含義與必要性
控制是指按照既定目標和標準，對組織活動進行監(jiān)督、測量，發(fā)現(xiàn)偏差并分析原因，采取措施使組織活動符合既定要求的過程。
控制是管理工作的最重要職能之一，是保證組織計劃與實際運作動態(tài)相適應(yīng)的管理職能。
管理控制的必要性是由以下原因決定的：環(huán)境的變化、管理權(quán)力的分散、工作能力的差異、授權(quán)中責(zé)任的體現(xiàn)。
2．控制類型
管理中的控制手段可以在行動之前、進行之中或結(jié)束之后進行。第一種稱為前饋控制（feed-forward control），第二種稱為現(xiàn)場控制（concurrent control），最后一種稱為反饋控制（feedback control）
前饋控制——是指組織活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補救。防患于未然。
現(xiàn)場控制——是指組織活動開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督。
反饋控制——是指在同一個時期的組織活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用情況及其結(jié)果進行總結(jié)。
（二）控制的過程
1．確立標準
標準是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范。控制標準分為預(yù)算類與非預(yù)算類標準。預(yù)算類標準是以財務(wù)指標形式出現(xiàn)的各部門的工作標準。
確定標準的方法有三種：統(tǒng)計分析法、工程測量法、經(jīng)驗估計法
2．衡量績效
找出實際工作與標準之間的偏差信息，根據(jù)這種信息來評價實際工作的優(yōu)劣。衡量成效時應(yīng)注意的幾個問題：
（1）通過衡量成效，檢驗標準的客觀性和有效性；
（2）確定適宜的衡量頻度；
（3）建立信息管理系統(tǒng)。
3．糾正偏差
即在發(fā)現(xiàn)偏差后，分析偏差產(chǎn)生的原因，制定并實施必要的糾正措施。
應(yīng)注意的問題：找出偏差產(chǎn)生的主要原因；確定糾正偏差的實施對象；選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施。
（三）有效控制的要求
1、適時控制
組織活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對組織不利影響的擴散。
糾正偏差的最理想方法應(yīng)是在偏差未產(chǎn)生以前，就注意到偏差產(chǎn)生的可能性，從而預(yù)先采取必要的防范措施，防止偏差的產(chǎn)生。
2、適度控制
—— 即控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。為此應(yīng)注意以下幾個問題：
防止控制過多或控制不足；
處理好全面控制與重點控制的關(guān)系；
使花費一定的控制費用得到足夠的控制效益。
3、客觀控制
——有效的控制必須是客觀的，符合組織實際的。為此，控制過程中必須要貫徹“實事求是”的思想，必須要客觀的了解和評價被控制對象的活動狀況及其變化，必須深入實地調(diào)查研究。
4、彈性控制
——在控制中應(yīng)建立信息反饋控制系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)使被控制對象能夠?qū)崿F(xiàn)自我控制，靈敏適應(yīng)環(huán)境
十三、控制方法
教學(xué)要求：
了解：預(yù)算的編制，預(yù)算的種類，預(yù)算的作用和缺點，對供應(yīng)商的控制營審計。
掌握：控制方法的種類，庫存控制，經(jīng)濟訂購批量，質(zhì)量控制，全面質(zhì)量管理，幾種重要的比率。
應(yīng)用：能夠?qū)⒖刂品椒ㄓ糜谏磉叞l(fā)生的事情或管理案例的分析。
教學(xué)要點：
（一）預(yù)算控制
1．預(yù)算與預(yù)算控制
預(yù)算就是用數(shù)字，特別是用財務(wù)數(shù)字的形式來描述組織未來的活動計劃，它予估了組織在未來時期的經(jīng)營收入和現(xiàn)金流量，同時也為各部門或個項活動規(guī)定了在資金、勞動、材料、能源等方面的支出的額度。
預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的活動，以保證各種活動或各個部門在完成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對資源的利用，從而使費用支出受到嚴格有效的約束。
2．預(yù)算的種類
（1）收入預(yù)算
（2）支出預(yù)算
（3）現(xiàn)金預(yù)算
（4）資金支出預(yù)算
（5）資產(chǎn)負債預(yù)算
3．預(yù)算控制的作用及其缺點
（1）作用。預(yù)算的實質(zhì)是用統(tǒng)一的貨幣為組織各部門的各項活動編制計劃，因此它使得組織在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性，可以使管理者了解組織經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的優(yōu)秀部門與問題部門，從而為調(diào)整組織活動指明了方向，為協(xié)調(diào)組織活動提供了依據(jù)，用數(shù)量形式的預(yù)算標準來對照組織活動的實際效果大大方便了控制過程中的績效衡量工作，為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)。
（2）預(yù)算的缺點。它只能幫助組織控制那些可以計量的，特別是可以用貨幣單位計量的業(yè)務(wù)活動；編制預(yù)算時通常參照上期的預(yù)算項目和標準，從而忽視本期活動的實際需要；缺乏彈性、非常具體、特別是涉及長時期的預(yù)算可能會束縛決策者的行動；預(yù)算中也存在虛報預(yù)算數(shù)量的現(xiàn)象。
（二）非預(yù)算控制方法
常用的非預(yù)算控制方法有：親自觀察法、報告、管理審計、比率分析等。
