人力資源管理引論
復習題：
1． 什么是人力資源，人力資源有哪些特點？
2． 什么是人力資源管理？人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別？
3． 組織中人力資源管理的任務是什么？
4． 人力資源管理在組織中產(chǎn)生的歷史基礎是什么？
思考題：
1.在具體管理活動中如何考慮人力資源的特點？應采取哪些針對性措施？
2.對人力資源量和質兩方面的管理如何統(tǒng)籌兼顧？
3.中國人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀如何概述？
4.如何正確理解”以人為本”的含義？
5.人的本質是什么？為什么對人性有不同的假設？
6.發(fā)達國家的人力資源開發(fā)管理的現(xiàn)在發(fā)展趨勢怎樣？
7.校園文化對學校培養(yǎng)人才有什么作用？
案例分析題1-1：
人力資源—沃里科公司的”第二個春天”
1983年11月3日，美國《紐約時報》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》的長篇報道，在美國企業(yè)界引起轟動。
由美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。該廠生產(chǎn)的電視機多由希爾斯公司經(jīng)銷。這家電視機廠一度曾有員工2000人，無論從產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當?shù)氐钠髽I(yè)界中舉足輕重。
但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現(xiàn)質量問題，致使弗里斯特市電視機廠陷入重重困境。廠里生產(chǎn)的電視機居然有10％過不了本廠的質檢關，必須返修才能出廠。銷出的電視機由于質量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積壓。
工廠的財政狀況難以為繼。不得已廠方只能大量裁員，職工人數(shù)減少了3／4，只剩下500人。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。
作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機廠的產(chǎn)品質量大為惱火，大量返修的電視機不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽?？吹诫娨暀C廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔憂。
為了扭轉廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大販，邀請久負盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機廠的股權，并進一步利用日本的管理人員和技術人員，來領導這家工廠。
三洋電器公司對希爾斯的建議迅速作出反應。1976年12月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機廠的股份，并取得了對該廠的控股權。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人員和技術人員，接管了弗里斯特市電視機廠。
日本人到達目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。
顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。除了文化和習慣方面的因素外，還有民族感情方面的問題。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質量必須改善。
三洋公司總經(jīng)理井植聰，對派去的日本人員約法在先：要融入到當?shù)氐拇蟊娚钪腥?，參加當?shù)氐纳鐣聞?，不要把自己圈在一個”小東京”里，重要的是要打破民族間的隔膜。
日本管理人員到達弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。
日本管理人員沒有先采取什么嚴厲的措施，相反，他們首先邀請電視機廠的所有員工聚會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。
然后，又贈送給每個工人一臺半導體收音機。這時，日本經(jīng)理對大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，又把整個工廠粉刷得煥然一新。
幾個月后，工廠的生產(chǎn)狀況逐步改善，廠方對工人的需求又開始增力叮。日本管理人員一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例。不去社會上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。
只要工作態(tài)度好，技術上沒問題，而且順應潮流的人，廠方都歡迎他們即回來應聘。日本人解釋說，以前干過本行的工人素質好，有經(jīng)驗，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。
最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的經(jīng)理宣布，為了在弗斯特市電視機廠建立和諧的工作關系，他們希望同該廠的工會攜手合作。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會代表會面。
他的開場白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經(jīng)歷。他曾在好萊塢為著名電影評論家赫達·霍珀做服務員，每次當他替霍珀找開門廳時，總時看到伊麗莎白·泰勒等大明星正佇立門前。他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。雙方很快達成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗。日本”總裁說：”我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會協(xié)助公司搞好企業(yè)。”
請全體員工吃東西，然后大家一起動手搞衛(wèi)生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的，總裁親自會見工會代表，懇請雙方合作并建立起良好的關系，這在勞資關系一向緊張的美國，實屬令人吃驚的舉動。
日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。在同工會商議后，日本管理人員提出車間內禁煙。由于取得了工會的支持，工人們一聲不向地接受了此項命令。
在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。
弗里斯特市工業(yè)委員會主席瓦卡羅說：”這些日本人真行，每天早上七八點鐘就上班干活了，一天要工作9到11個小時，星期六都有很多人自愿加班。從前的那些管理人員可差遠了，他們9點鐘才進廠，翻翻當天的報紙郵件，口述一封回信，
11點鐘準時去俱樂部打高爾夫球，玩到下午3點鐘才口廠，東晃一會兒西蕩一會兒，就到下班回家的時間了?！?/P>
在這個工廠工作了12年的歐文弗說：”這些管理人員照顧工人們的情緒，生產(chǎn)上強調質量，強調清潔衛(wèi)生，并且勸導工人們要愛護機器設備。管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質量和工作條件?！?/P>
到了1983年，弗里斯特市電視機廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐2000臺，彩色電視機5000臺（其中有30％用三洋的商標），98％的產(chǎn)品質量合格，可直接投放市場。廠里的經(jīng)營狀況大大改善。
1983年的一個周未，電視機廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發(fā)展。工業(yè)委員會的瓦卡羅說：”電視機廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱?！?
（摘自：亞太管理網(wǎng)）
案例思考題
1.沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向”第二個春天”的？
2.在日本人踏入弗里斯市電視機廠所面臨的兩個問題中，你認為哪一個是主要矛盾？為什么？
3.試分析一下：日本人管理這個廠的指導原則是什么？
4.請思考日本與美國的人力資源管理有哪些不同與差異，如何解釋？
人力資源管理基礎工作
復習題：
1． 什么是組織結構設計？
2． 常見的組織結構類型有哪些？各自的特點是什么？
3． 什么是工作分析？工作分析能起到什么作用？
4． 各種收集工作和崗位信息的方法的優(yōu)缺點是什么？
5． 工作分析的主要步驟是什么？
6． 什么是工作再設計？常用方法有哪些？
思考題
1.為什么要重視工作分析？它的科學性在哪里？
2.怎樣設計有一個有彈性的組織？
3.目前的工作再設計與早期的工作設計發(fā)生了哪些變化？
4.工作說明書編寫過程中要注意哪些問題？
案例分析題2-1：
IBM矩陣式的組織結構
近些年來，IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結構。盡管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。
1987年，加州伯克利大學電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個人”斗志旺盛”，業(yè)績不錯，而且”官運亨通”，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。
從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的”巨型多維矩陣”中不斷移動，不斷提升。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境，”在這個矩陣環(huán)境中，我學到了很多東西?！盜BM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。”近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織?！边@也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了”活著的”立體網(wǎng)絡--多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。
IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。
“如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難?！比~成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調、配合，就很容易打開局面?！?/P>
首先，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當?shù)氐牟呗允鞘裁?。在中國，AS/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。從產(chǎn)品銷售的角度看，AS/400的產(chǎn)品部門需要各相關地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當?shù)刎撠熋襟w公關的部門協(xié)助。再如，我認為'蓮花寶箱'(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負責中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達成共識。當然，'蓮花寶箱'往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協(xié)調。從某種意義上講，我們之間也互為'客戶'關系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。”葉成輝說。
任何事情都有它的”兩面性”。矩陣組織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調，所以，”IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢?！比~成輝進一步強調，”其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應該是怎樣的?！绷硗?，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，”每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板?！蓖瑫r運用不同的標準劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有”唯一客戶出口”，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說：”其實，IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個問題了?，F(xiàn)在，我們有三層銷售--產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆?！碑斎?，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務)銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。
在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的，變化非常緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢?！钡?，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展?！比~成輝說，”我在IBM公司10多年，換了10多位老板。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學到了很多。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運?！本仃嚱M織結構是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。
（摘自HRM案例庫）
案例思考題
1.結合本案例材料，談談如何結合企業(yè)的實際情況制定組織規(guī)劃的辦法。
2.在組織規(guī)劃的過程實際操作中，應該注意哪些問題？
人力資源規(guī)劃
復習題：
1． 什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃的重點是什么？
2． 人力資源規(guī)劃的主要內容有哪些？
3． 影響組織人力資源需求的因素有哪些？
4． 德爾菲法的基本思路是什么？有效運用該法需要遵循哪些原則？
5． 組織為什么要制定人力資源規(guī)劃？
6． 制定人力資源規(guī)劃的一般程序是什么？
思考題：
1.假設已經(jīng)確定了人力資源目標”在未來兩年里人員流動比率降低到10%以內”，請你制定相應的政策和措施。
2.你對員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃有何看法、體會與建議？
3. 員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃如何與企業(yè)的組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃相結合？
案例分析題3-1：
怎么辦？
陳峰是求索咨詢服務公司的項目經(jīng)理。兩年前，當他獲得工商管理碩士學位后，陳峰就進入求索咨詢服務公司。因為碩士期間他對人力資源管理和開發(fā)做了大量的研究，所以對客戶的服務也主要集中在人力資源管理和開發(fā)方面。他自認為對人力資源管理有了相當?shù)睦碚摵蛯嵺`經(jīng)驗。
早晨，他收到一封來自四海公司的邀請信，請他對公司進行綜合診斷?？粗郎戏胖难埿牛惙逑肫鹆艘恢芮敖o四海電子有限公司的一次培訓。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營公司，由于良好的市場前景，這家公司的發(fā)展速度是非?？斓?。就在兩周前，四海電子有限公司請求索公司對他們的中層經(jīng)理進行管理培訓，原因是他們經(jīng)理的知識不能滿足公司快速發(fā)展的需要。他們對培訓提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。正是在這樣一個情況下，陳峰準備的課是《人力資源管理：績效考核》。
可是，根據(jù)前幾位咨詢師反饋的信息，陳峰知道：如果不是公司有明確的規(guī)定，即不認真參加培訓的員工，將被扣除本年度獎金，聽課的人會減少一半。陳峰的講課時間安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些經(jīng)理才陸續(xù)到了教室。聽課的經(jīng)理中主要有生產(chǎn)部經(jīng)理梁超，計劃辦公室主任張衛(wèi)國，營銷部經(jīng)理葛洪旗，人事部經(jīng)理趙建，研究發(fā)展部經(jīng)理王志揚，財務經(jīng)理楊兆豐，還有一些經(jīng)理助理等。
陳峰注意到，有些經(jīng)理一走進教室，就做好了睡覺的準備?！笨磥聿荒馨匆郧霸O想的樣子去上了！”他暗想?！蔽蚁?，今天聽課的除了人事部的趙經(jīng)理外，其他人對聽課的興趣都不大。如果是這樣，與其光聽我一個人講，不如我們一塊討論一些管理問題。難得各位經(jīng)理都在，大家在四海公司這幾年，同企業(yè)一同發(fā)展。經(jīng)過大家的努力，企業(yè)有了良好的發(fā)展勢頭。不過，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和來自外部市場競爭的加劇，我們正在和將要面臨許多挑戰(zhàn)。大家不妨從各自的角度談談自己在工作中遇到的與人有關的主要問題。”
這樣一個開場白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。
沉默了幾分鐘后，研究發(fā)展部的王志揚說：”陳先生，我先介紹一下技術發(fā)展部。我們這個部門的前身是四海公司的一個辦公室，當初就我和今天的經(jīng)理助理小沈兩個人。我是從市第一電子設備廠退休的，退休后也沒什么事，但總也放不下自己的研究。在兩年前的招聘會上，劉亮總經(jīng)理聘我到四海公司做技術顧問。剛開始，我們的工作僅僅是維修設備，做一些簡單的設計。這兩年，隨著企業(yè)發(fā)展的要求，我們在產(chǎn)品設計開發(fā)、技術引進等方面做了大量的工作，同時招聘了一些大專院校的本科生、研究生充實我們的技術力量。目前，讓我最頭疼的事，或者說是挑戰(zhàn)是：技術人員跳槽的太多了。經(jīng)常是一些學生，在這里工作了半年或一年后，就離開四海公司，去了其它電子公司。我們也做了很多思想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機會?，F(xiàn)在，我們部門被他們搞的人心惶惶?！?
陳峰剛想再問點什么，營銷部經(jīng)理葛洪旗舉手示意?！蔽覀儬I銷部應該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡和維修機構。上半年的統(tǒng)計，我們的市場份額大概有35%，比去年增長了40%。應該說，公司確立的緊抓服務的營銷戰(zhàn)略是對的。其實今天您的課我是很想聽的，因為就在上個月，東北地區(qū)的銷售經(jīng)理給我寫的信對我的震動很大。他說：公司單純的以銷售額來評價各個地區(qū)銷售業(yè)績的政策影響了東北區(qū)的銷售。因為不管從消費者數(shù)量，還是從收入來說，東北區(qū)都明顯不如其它兩個地區(qū)。而公司制定年初目標時，對這方面的考慮似乎不夠充分。他還說，銷售人員的士氣有些低落。我想請問，對這種情況，我們應該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵員工呢？”“我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！”生產(chǎn)部經(jīng)理梁超大聲說，”我們部門的問題和你的關系很大咧。”他沖著趙建搖了搖手。
“為什么這么說呢？你們每次提出培訓要求，我們不都積極地安排。你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK。還有什么？”趙建有些不高興。
你先別生氣，聽我慢慢解釋。根據(jù)質檢部門的抽查和顧客服務部門的反饋，產(chǎn)品質量出現(xiàn)下滑。上個月，我們召開班組長會，大家討論的結果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。三個月前，我們曾經(jīng)提出了對員工的培訓要求。因為是出國培訓，你們就選派了那些平時表現(xiàn)好的員工?！?
“那當然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會有更好的機會。”
“這我不管，那些沒有得到培訓的員工，以前的技術就需要提高，這次又失去了機會?，F(xiàn)在，不僅技術有缺點，而且情緒低落。雖然，我們安排了一些文體活動，但似乎沒有徹底解決他們的思想壓力。我真的很擔心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質量將很難得到保證?！?
財務經(jīng)理楊兆豐欠一身，慢慢的說：”我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。我經(jīng)常遇到的比較麻煩的問題是：如何給我的財務人員分工。有時候有些人非常忙，而有些人又沒有事做。坦率地說，財務部門的效率不高。”
陳峰整理了一下自己的記錄，發(fā)現(xiàn)計劃辦公室主任張衛(wèi)國還沒有發(fā)言，于是就問：”張主任，你的主要工作職責是什么呢？”
“我們的主要任務是做好企業(yè)的整體計劃，包括企業(yè)的發(fā)展計劃，生產(chǎn)計劃等。有時還會同財務部門做預算?！?
“有人力資源計劃嗎？”
“人力資源計劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經(jīng)理？”
“人事部每年都有一個計劃，很簡單的。主要是有關招聘和薪酬方面?！?
“座的其他人，還有什么問題？”陳峰接著問。
又過了一段時間，陳峰說：”這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。所以任何單純的就問題論問題，是很難有一個妥善的解決方法。今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。”
案例思考題：
四海公司在人力資源管理方面遇到的問題有哪些，導致這些問題最根本的原因是什么？
案例分析題3-2：
美國達納公司
美國達納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。
1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：
1、面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。
2、我們有義務向希望提高技術水平、擴展業(yè)務能力或進一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓和發(fā)展的機會。
3、向員工提供職業(yè)保險至為重要。
4、制定各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎金制度。 麥斐遜很快就把公司的領導班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個。
大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了”商店經(jīng)理”。因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權。麥斐遜說：”我的意思是放手讓員工們去做?！彼赋觯骸比魏我豁椌唧w工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻及其個人發(fā)展的潛力?？梢栽O想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有?！?他又說：”我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人?！@就是說，當我處在你們那2.32平方米的空間里時，我還是得聽你們的?！?
達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，”沒有鐘怎么行呢？”我說：”你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談談嘛，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？”我的下屬說：”你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間?！蔽艺f，”此話不假。像現(xiàn)在這樣，每個工人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的?！?麥斐遜非常注意面對面的交流，強調同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節(jié)情況。
麥斐遜非常注重培訓工作，以此來不斷地進行自我完善。僅達納大學，就有數(shù)千名雇員在那里學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。
達納公司從不強人所難。麥斐遜說：”沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么?！痹谶@里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。他說：”你能一直欺騙你的上司，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛?！?
麥斐遜強調說：”切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。”一個在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說：”我猜想解雇我的原因是由于我的活的質量不好。但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進質量的意見呢？從來沒有過?！边@兩個人的話形成了鮮明的對比。
（摘自HRM案例庫）
案例思考題：
結合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對我們有什么啟示？
招聘與錄用
復習題：
1. 人員招聘的程序是什么？
2. 當前組織招聘的渠道主要有哪些？
3. 組織當前通常都有哪些可采用的篩選策略類型？
4. 目前組織通常采用的篩選方法的特點、優(yōu)點和局限性是什么？
思考題：
1.如何理解招聘工作的復雜性？
2.我國目前人員招聘工作面臨哪些新挑戰(zhàn)？
3.我國目前招聘中的不規(guī)范行為有哪些？
4.閱讀招聘廣告，請?zhí)暨x出你認為比較好的招聘廣告，并闡述為什么？
5.企業(yè)怎樣才能選拔出最適合的人才？
案例設計題4-1：（作業(yè)題）
請針對中層管理干部的招聘活動，進行結構化面試方案設計？
案例分析題4-2：
應該選拔誰？
金陵服裝廠需聘用一位生產(chǎn)經(jīng)營部的經(jīng)理，現(xiàn)有五名副科級以上的干部備選：
1、 張平。男，40歲，現(xiàn)任廠辦副主任，大專畢業(yè)，學習過企業(yè)管理，成績優(yōu)秀，工作認真踏實，熟悉本廠生產(chǎn)，曾在車間里工作過。已婚，有一個孩子。他本人與廠級干部關系好，有人便說：他是廠長的”大紅人”。
2、 柯紅。女，27歲，未婚，中專畢業(yè)，現(xiàn)任生產(chǎn)經(jīng)營部下屬門市部經(jīng)理，能干、聰明、熱情、精力充沛、善于公關。工作干得不錯，舞也跳得很好。目前，她本人正打算攻讀夜大學，進一步提高。群眾對她的工作能力很賞識，但有的群眾又說她是廠長的”舞伴”。
3、 任遠。男，37歲，高中畢業(yè)，現(xiàn)任廠計劃科科長，有較強的組織能力和管理工作經(jīng)驗，工作勤勤懇懇、作風正派，多次被評為先進工作者。但有些群眾反映他管理太嚴，一本正經(jīng)，又沒有學歷。
4、 何豐。男，50歲，大學程度，現(xiàn)任生產(chǎn)科科長，曾在該廠擔任過好幾個科的業(yè)務和領導工作，工作經(jīng)驗豐富，過去曾受過大家的稱贊，但近兩年來，他工作的興趣和熱情有所下降。已婚，家中有兩個孩子，并且都已參加工作，無所憂慮，他本人也沒有太大的期望。
5、 王義宗。男，45歲，大學畢業(yè)，現(xiàn)任技術科科長，該人性格內向，只知兢兢業(yè)業(yè)工作，不太多說話，從不得罪領導和同事，人緣很好。群眾一直認為他是一位好人，在選舉職代會代表時，往往得的選票數(shù)他最多，但他最不愿意管別人的閑事。
案例思考題：
如果按照規(guī)范的人力資源管理程序，您覺得如何選拔錄用的有效性最高？為什么？
案例分析題4-3：
何慕事件的幕前幕后
1995年1月9日，在發(fā)行量超過80萬份的《文匯報》報眼上，出現(xiàn)了這樣一則廣告：”招聘市場部經(jīng)理一名，年薪50萬”，落款是浙江天翁保健品有限公司。廣告注明招聘事宜”經(jīng)上海市人事局批準同意社會公開招聘”，其可信度應是確鑿無疑的。1月10日，上海的《解放日報》也在一版顯眼位置刊登了與《文匯報》相同內容的招聘廣告。這些廣告在上海引起了不小的反響，《新民晚報》、《勞動報》等滬浙新聞單位，紛紛在顯要位置或黃金時間發(fā)布、刊發(fā)評論，一時間，名不見經(jīng)傳，事實上也僅僅在4個月前才開張的浙江天翁保健品有限公司一夜間紅透了上海灘，成了家喻戶曉的”著名企業(yè)”。
此后，在規(guī)定報名的短短的4天時間里，有108名本科以上學歷的符合招聘條件者留下檔案材料。在報名者之間，學歷之高、條件之好、檔次之高，令天翁公司總經(jīng)理孫堯忠也感嘆未預料到。108名應聘者中，有50%碩士、20%在讀博士研究生、10%留學回國人員，甚至吸引了上海一些知名企業(yè)的廠長、經(jīng)理。
孫堯忠對每份檔案材料仔細地研究分析，之后，又設法與這些應聘者逐一見面，當場考核。初次面試，大約有50名入圍。因為這次招聘的是全國市場部經(jīng)理，故請入圍者與各地區(qū)市場部經(jīng)理切磋交流，遴選出10名候選人。讓10名候選人組成考察團，赴北京、上海、武漢、杭州等地進行實地考察后，遞交一份全國市場工作總體計劃，經(jīng)各市場部經(jīng)理及專家組綜合審查，選出3名最佳候選人。據(jù)說，這個招聘過程，自始至終置于上海企業(yè)界、經(jīng)濟理論界權威人士組成的專家組監(jiān)控之下。
1995年4月14日，在電視直播的專家答辯會上，何慕戰(zhàn)勝了其他兩名候選人，得到了最高分，公證人員當場進行了公證。于是，50萬年薪的總經(jīng)理誕生了。何慕，1965年生人，黑龍江省佳木斯人，上海復旦大學經(jīng)濟系畢業(yè)，畢業(yè)后曾在上海霞飛公司、康美公司、天津康泰公司搞過營銷工作。
。。。。。。
1995年10月4日，何慕在毫無思想準備的情況下，突然接到以上虞市長生發(fā)展總公司名義發(fā)出的免職通知書。免職書不是當面交給他的，而是兩份傳真文件。文件中說：”決定免去何慕同志全國市場部部長的職位，發(fā)文后即生效?！薄昂文酵驹趽问袌霾坎块L期間因管理失職、決策失誤，本公司將按公司規(guī)定追查其經(jīng)濟責任?！?0月7日，神情頹喪的何慕出現(xiàn)在杭州市兩家電視臺的屏幕上，將被解聘的消息向觀眾作了公布。
總結從應聘到被解聘的教訓，何慕申辯道：”我是被競聘的氣氛所感染，為自己能遇上這樣一個千載難逢的機遇而興奮。我是在這樣的氛圍烘托下茫然進入角色的。我犯了一個致命錯誤，在50萬元年薪的誘惑下，缺乏對天翁公司的必要了解，除了廠房外，我對這家企業(yè)的管理風格知之甚少。”而孫堯忠對何慕的評價是：這個人有兩個特點。第一特別能說，他編寫的市場部規(guī)劃制度比誰都漂亮，這點我佩服；第二他辦事不講效率，拖拖拉拉，很多事拖著不辦。
天翁事件的一切焦點都集中在50萬年薪上，何慕稱除了8月下旬一次性領取8萬元以外，再沒有拿到一分錢工資。而天翁公司則表示，總公司于10月9日如期召開董事會，決定按50萬元年薪付給何慕，從4月10日算是25萬元，但必須對何慕管理的帳目進行清理后，才能支付工資。何慕因感到被解聘的委屈，聘請了律師，并上訴杭州市中級法院，法院未予受理。之后，他又轉向紹興市中級人民法院，起訴天翁公司侵權。因《勞動法》規(guī)定勞動爭議發(fā)生后，只有先經(jīng)過仲裁才可向法院起訴，故紹興中級法院建議何慕通過勞動仲裁部門解決。經(jīng)仲裁，上虞市勞動爭議仲裁委員會仲裁庭作出調解協(xié)議：由天翁公司向何慕支付229168.50元。11月27日下午雙方在調解書上簽字，”何慕事件”就此收場。
（資料來源：根據(jù)孫健敏等編著：《中國人民大學工商管理MBA案例：人力資源開發(fā)與管理卷》，第256-265頁，中國人民大學出版社1999年整理）
案例思考題
1． 你如何看待”何慕事件”？
2． 天翁公司和應聘者個人在此次事件中各應承擔什么責任？吸取什么教訓？
3.從該案例中可以看出人員招聘與錄用發(fā)生了哪些變化？
4. 您認為針對該公司的有效招聘應該是什么樣的？
人力資源配置與使用
復習題：
1. 如何理解人員的合理配置？
2. 我國目前大多數(shù)國有企業(yè)面臨的人員配置問題有哪些？
3. 人員合理配置的主要原理有哪些？
4. 試闡述人員流動的基本理論。
5. 如何解決國有企業(yè)的人才流失問題？
6. 如何認識人事風險的特點與危害？
7. 如何防范人事風險？
思考題：
1.人與事之間的矛盾有哪幾個側面？你怎樣看人事矛盾？
2.請查找資料分析目前人與事配置上的”過勞”情況？
3.人事風險與企業(yè)文化之間的關系是怎樣的？
4.如何分析與應對目前技術人員與銷售人員的紛紛跳槽現(xiàn)象？
5.如何分析和計算人才的流失率？
案例分析題5-1
喬利民是不是個好科長
喬利民是一位工程師，他在技術方面有豐富的經(jīng)驗。在技術科，每一位科員都認為他的工作都相當出色的。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了。領導任命喬利民為技術科科長。
喬利民上任后，下定決心要把技術科搞好，他以前在水平差的領導下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個月內，全科室的人都領教了喬利民的”新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當眾狠狠地批評了他一頓，并說”技術科不需要沒有時間概念的人?！钡诙€星期，老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，喬科長又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調走。當喬科長要一份技術資料時，小林連著加班了三個晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚話也沒有。到了月底，喬科長還在廠部會議了說，小林不能勝任工作，建議把小林調到車間去。
一年過去了。廠領導發(fā)現(xiàn)，技術科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多工作技術都應付不過來了?？剖依餂]有一種和諧而團結的氣氛。廠領導決定要解決技術科的問題了。
（摘自武漢大學MBA網(wǎng)）
案例思考題
1. 喬利民的管理方法有什么問題？根據(jù)相關理論加以分析。
2. 廠領導是否有必要把喬利民調離？為什么？如果你是廠長，你會怎么辦？
績效管理
復習題：
1． 績效考核的含義是什么？
2． 績效管理的程序如何？
3． 各種績效評估方法的優(yōu)點和局限性是什么？在什么情況下應用最合適？
4． 如何采用面談的技巧使績效管理實現(xiàn)預期目標？
5． 決定績效考核的執(zhí)行者時，需要考慮哪些因素？
6． 績效考核中可能出現(xiàn)哪些問題？
思考題：
1.績效考核與人才測評有什么區(qū)別？
2.績效考核內容的不同側重點會對員工的工作與績效產(chǎn)生哪些影響？
3.配對比較法在我國企業(yè)的應用前景如何？
4.平衡記分法如何將績效同組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來？
5.應用360考核的意義？
案例設計題6-1：（作業(yè)題）
請針對營銷人員、管理人員、技術人員三類情況分別設計績效考核方案？
案例分析題6-2：
賞罰有據(jù)的摩托羅拉
績效評估的目的
摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。
評估目標
摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質量標準制定的。各個部門根據(jù)這個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。
員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。
如何避免誤區(qū)
有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。
論功行賞
摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務進行總結。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到5、6月份會定下管理人才來。
績效評估流程：
管理者的素質是關鍵
如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。
評估的質量如何與管理者的關系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質要求有四點：第一是個人的道德素質高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務目標時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個素質，而且還要求這幾點比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業(yè)道德培訓。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。
摩托羅拉重視管理者的素質，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。
適應變革的薪酬
在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。
摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。
摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。
科學調節(jié)薪酬
如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。
在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。隨著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調級。
大家都有奔頭
摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23％，而且計劃要發(fā)展到40％。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。
（摘自武漢大學MBA網(wǎng)）
案例思考題
1. 根據(jù)摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。
2. 結合摩托羅拉的績效評估體系，討論如何構建一個公司的績效考核體系。
薪酬管理
復習題：
1． 薪酬的含義是什么？
2． 薪酬制度的設計原則？
3． 薪酬包括哪幾部分？
4． 薪酬主要受哪些因素制約？
5． 職務和崗位工資制的制定程序是什么？
思考題：
1.如何正確地選擇薪酬策略？
2.如何在企業(yè)中有效應用整體薪酬方案？
3.合理的薪酬結構有哪些特征？
案例調查題7-1：
請借用自己的關系網(wǎng)絡，進行某一崗位的薪酬調查，并做出相應的分析？
案例分析題7-2：
古井公司薪酬制度改革方案
古井公司如今正在全面推行薪酬制度改革，通過實行企業(yè)經(jīng)營團隊的薪酬與經(jīng)營業(yè)績牢牢掛鉤、中層和一般管理人員的薪酬與經(jīng)營業(yè)績不再掛鉤、基層管理人員的薪酬與所管轄單位的績效部分掛鉤的分配辦法，來增強經(jīng)營者及其合作者的風險意識，為企業(yè)培養(yǎng)一批具有專業(yè)管理技能、富于開拓創(chuàng)新精神的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，協(xié)助企業(yè)構建專業(yè)化的管理團隊；同時，激發(fā)中、基層管理人員和一般管理人員崗位成才、積極進取的精神，促進管理層面的全體人員提高整體素質，進而提高工作質量、經(jīng)濟運行質量和經(jīng)濟效益。
薪酬分配的“三個原則”
1．堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。在管理層面實行年薪制，與組織機構改革相配套，因事設崗，因崗配人；以崗定薪，一崗一薪；薪隨崗移，崗變薪動；上崗則有，下崗則無。破除平均主義和論資排輩的思想觀念，不以學歷、職稱、資歷、資格、工齡論長短，而以工作業(yè)績、經(jīng)濟效益論英雄。
2．堅持考核上崗、易崗易薪的原則?？己耸撬袉T工上崗的前提，只有通過考核，才能取得上崗資格。不同的崗位對應不同的年薪標準，不同的崗位具有不同的上崗條件。管理人員上崗首先要根據(jù)崗位職責要求的條件對擬上崗者進行考核，合格者才能聘任上崗。其次要對在崗工作期間的表現(xiàn)和業(yè)績進行考核，完成任務突出者，視情調高其崗位，增加其薪酬；能夠完成任務者按標準付酬；完不成任務或者表現(xiàn)欠佳者，隨時降低其工作崗位，并按降低后的崗位核發(fā)薪酬。
3．堅持靠競爭上崗位，憑業(yè)績拿薪酬的原則。在業(yè)務技術層面上實行同崗多級制。即在崗位不變的情況下，對德才皆優(yōu)、工作業(yè)績突出、業(yè)務技術達到上一級的水平者，可以提升其技術級別，并相應增加其薪酬待遇。
薪酬分配“兩個系列”
所謂“兩個系列”，是指管理系列和業(yè)務技術系列。管理系列是指公司現(xiàn)有的管理崗位，上至董事長，下至車間管理員；業(yè)務技術系列分為五個級別，即一級、二級、三級、四級和五級工作員，上至公司副職，下到一般管理人員。設立管理和技術兩大系列，對公司人才而言是一個成長的階梯，擴大人才成長的空間，可以改變公司在用人方面的“禁錮”，拓展人才培養(yǎng)的渠道，有利于人才健康、有序的成長。只要有才，不管有沒有“位子”，都可以委以重任，從而從制度上避免了用人方面論資排輩現(xiàn)象的發(fā)生，真正實現(xiàn)收入能“多能少，崗位能上能下”的管理機制。
同時，設立“兩個系列”，通過兩個系列之間的互相調整，可以加強對所有管理人員和技術人員的激勵、促進作用，為公司培養(yǎng)符合市場經(jīng)濟需要的復合型人才。
薪酬分配的“四個層次”
所謂“四個層次”，首先就是針對企業(yè)經(jīng)營者及其合作者，實行年薪加獎懲的辦法，將本人的年薪收入與公司的經(jīng)營效益緊密掛鉤，每月只發(fā)基本生活費，年終決算時視公司效益的好壞與經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣來決定經(jīng)營者及其合作者的實際收入。第二就是對中層管理人員和部室一般管理人員實行不與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的年薪制，即將其年薪除以12，每月支付90％的固定月薪，余下10％統(tǒng)一由各部室負責人根據(jù)每月的考核情況，采取與“紅包”類似的形式進行二次分配，從而預防“二鍋飯”現(xiàn)象的發(fā)生。第三，對基層管理人員實行風險年薪制，即從各崗位年薪額中扣除40％作為風險年薪，與本單位的各項經(jīng)濟技術指標掛鉤，待年終考核后視情發(fā)放。第四，對科室工人，統(tǒng)一實行崗位工資制，即按規(guī)定考核上崗后按月發(fā)放崗位工資，不與經(jīng)營業(yè)績掛鉤。另外，凡是有突出貢獻者，將給予特殊的獎勵，實行年終特殊貢獻獎。
設立“四個層次”，可以通過對不同人才成長的不同階段，分別采取不同的激勵方式，為公司培養(yǎng)風險型的經(jīng)營者團隊、專業(yè)化的管理團隊、市場化的營銷團隊和高素質的員工團隊。
薪酬分配：“收入有高有低、有升有降”。
通過年薪制方案可以發(fā)現(xiàn)，在古井公司的薪酬結構中，已經(jīng)打破了以往的“崗位加技能”等傳統(tǒng)的方式，不再將工作年限等方面的內容作為薪酬待遇方面的考慮因素，徹底打破“論資排輩”、“干與不干一個樣、干多干少一個樣”等不合理現(xiàn)象的存在。只要有能力，只要符合崗位的要求，完成既定的工作任務，就能拿到本崗位的薪酬待遇；如果不符合崗位的要求，完不成公司的既定目標，就會被調整崗位，薪酬待遇也會隨之降低。
“收入有高有低、有升有降”，是古井公司這次薪酬改革的一大亮點，這也是符合市場經(jīng)濟的需要。只有通過收入的高低，來激勵各級員工不斷努力，同時為人才的成長創(chuàng)造一個寬松環(huán)境和競爭氛圍，才能保證人才的正常成長，從而從整體上推動我們古井大業(yè)的前進。
薪酬分配的“兩個考核”
考核是年薪制順利實施的保障。在年薪實施方案中規(guī)定了兩個考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴把人員上崗關，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對經(jīng)營者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進行一個全面的測評，完成公司規(guī)定的任務或目標者，全額兌現(xiàn)薪酬標準并適當給予獎勵；沒有完成任務或目標者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標準。通過考核，調整廣大員工的積極性和能動性，保證各項工作、任務的圓滿完成。
摘自： 21世紀人才報，作者彭娟
案例思考題
1．應該用什么樣的標準決定他們的工資？
2．集體討論一下，什么樣的工資調整才能調動這些人的積極性？請說出各自的理由。
培訓與開發(fā)
復習題：
1.組織內人員培訓的意義是什么？
2.組織內人員培訓的體系內容是什么？
3.管理人員通?？梢圆捎媚男┡嘤柗椒?？都有什么優(yōu)點和局限性？
4.培訓應遵循哪些原則？
思考題
1.培訓與企業(yè)文化有怎樣的關系？
2.怎樣從管理角度提高培訓的效益？
案例設計題8-1：（作業(yè)題）
請針對新招聘員工進行培訓方案的設計？
案例分析題8-2：
搞員工培訓值得嗎？
青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國營公司，公司創(chuàng)辦于1981年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。
1985后，原來負責銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理楊旭接任負責銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負責國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了六千多元），但培訓收效卻很大。
近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經(jīng)濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。
在這種情況下，負責銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經(jīng)理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出：”春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生，他們在學校里都已經(jīng)學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大學畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗了。因此，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減?！?
春花回答道：”老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學畢業(yè)生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學習到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡階段，我們對市場經(jīng)濟下進行銷售的技術還了解很少，對國外銷售方面最新技術知道了解更少。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售技術知識的講座和報告，一邊結合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目！”
“對不起，春花?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50%至60%。也許，待公司的經(jīng)濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題?！?
（摘自武漢大學MBA網(wǎng) ）
案例思考題：
1、你是否同意在公司經(jīng)濟困難的情況下，可以減免人員的培訓計劃？為什么？
2、你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意？
人力資源管理的發(fā)展趨勢與創(chuàng)新
復習題：
1. 人力資源管理有哪些發(fā)展的新趨勢？
2. 股權激勵產(chǎn)生與發(fā)展的原因？
思考題：
1. 如何認識和看待人事職能外包化？
2. 如何看待勞務派遣組織？
3. 如何評價中國目前的股權激勵狀況？
4. 如何實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略管理？
案例分析題9-1：
美國西北航空公司的職工持股
西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬多人，主要經(jīng)營美國——日本等東方航線。
80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業(yè)的管制，放開價格，取消政府補貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。從1990—1993年，虧損額超過了前20年美國航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴重的企業(yè)。
兩個私營投資者于1989年收購該公司時在管理方面作了些改進，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴重，資產(chǎn)負債率達到100％。由于債務負擔沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降，1993年，公司的凈收入只有1.6億多美元，而需要償還的本金就有3.3億美元。
按照當時的法律，當企業(yè)處于資不抵債的狀況時可以申請破產(chǎn)保護。但公司破產(chǎn)受以下兩個主要因素的制約：一是宣布破產(chǎn)后，以公司凈資產(chǎn)償還債務，銀行和其他債權人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業(yè)；二是西北航空公司的主要航線在亞洲國家，東方人對”破產(chǎn)”難以接受，大型企業(yè)破產(chǎn)在美國的影響也很大，從而申請破產(chǎn)保護會影響正常營業(yè)。
西北航空公司最初希望通過資產(chǎn)重組來挽救企業(yè)。經(jīng)股東、雇員和銀行之間的多次協(xié)商，曾達成以下一些重組協(xié)議：（l）四大債權人（原收購公司的股東、荷蘭皇家公司、澳大利亞持股人和銀行）同意再貸款2.5億美元給公司，貸款協(xié)議規(guī)定一年后償還貸款。（2）已欠的2.67億美元債務延期一年支付。（3）7000萬美元的購物款暫停支付一年。（4）取消已訂物資的訂單。
然而，重組協(xié)議并沒有使公司擺脫困境。1993年12月公司負債高達47.36億美元，其中銀行長期貸款12.90億美元，短期循環(huán)貸款4.93億美元，政府特別貸款2.50億美元，其他欠款17.80億美元，飛機制造公司設備租賃費欠款9.23億美元。
面對這種情況，西北航空公司的股東、債權人、職工在1993年決定實行職工持股以挽回局面。
1993年，美國西北航空公司的債權人、股東、職工代表（飛行員、技師、空姐三個工會）三方經(jīng)過激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎上達成了調整股權結構、實行雇員持股、加強公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。協(xié)議的核心內容是實行雇員持股計劃。
一、持股的實行辦法
1、西北航空公司的職工在3年內以自動降低工資的方式，購買公司30％的股權。
2、按比例降低工資。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。具體做法是：年薪1.5萬美元以下者不降低工資；年薪2萬—2.5萬美元者降低5％工資；年薪3萬—4.5萬美元者降低10％工資；年薪5萬—8萬美元者降低15％工資；年薪8萬美元以上者降20％工資。
3、債權人重新確定還債年限，把還債高峰由1993年推移到1997年和2003年。
4、2003年全部償還債務后，如果雇員想出賣股票，公司有義務從雇員手中全部回購股票。
二、職工持股后的產(chǎn)權關系
雇員持股后，西北航空公司的股權結構為：公司原有兩個股東持股占52.5％;雇員持股占30％；荷蘭皇家公司及澳大利亞和美國的兩個公司分別持股14％、8.8％和7％，合計持股占29.8％；銀行持股占7.7％。
在30％的雇員持股中，飛行員持股占42.6％，職工持股占39％，空姐持股占9％，其他地勤人員持股占9.4％。
雇員持股為有投票權的特殊優(yōu)先股。職工股股息年利為5％。職工股可由優(yōu)先股轉為普通股，并可以在股市上自由轉讓。公司在2003年之前可隨時收回職工股，但必須提前60—90天通知職工。職工股也有投票權，由托管機構代理行使投票權。
西北航空公司的職工股托管機構每年向職工通報股票數(shù)量與市價。在每次召開股東大會前，托管機構把股東大會上要表決的問題發(fā)到職工手中，職工填好意見后交給托管機構，由托管機構根據(jù)職工意見行使投票權。
由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進入公司董事會。公司董事會由15人組成，其中雇員董事3人，分別由飛行員工會、技師工會和空姐工會選舉產(chǎn)生。
三、實行職工持股的效果
西北航空公司實行雇員持股后，迅速扭轉了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來說，股票增值到每股24美元時，即可完全補償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。由于雇員將新增收入用于繼續(xù)購買本公司的股票，雇員持股比例曾一度達到55%，成為一個典型的雇員控股公司。后來由于資方回購股份和投資情況的變化，雇員持股份額發(fā)生變化，目前職工持股的份額為35％。
評點：
這一持股運作的特點是職工降薪，貸款購股。
在企業(yè)的危機期或有問題的企業(yè)中實行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機企業(yè)如果破產(chǎn)，會影響企業(yè)各利益主體的利益。首當其沖的是企業(yè)職工，企業(yè)破產(chǎn)以后，職工會失去工作；其次是企業(yè)的債權人，危機企業(yè)很可能資不抵債；最后，資方也會受到影響，資本投入往往不能得到保全。企業(yè)危機并不一定是全面危機，危機可能僅僅是財務上的或暫時的。關鍵是職工是否對企業(yè)具有信心。
如果職工對企業(yè)具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來運行成本，而且有助于調動職工的積極性，以達到克服危機、振興企業(yè)的目的。
摘自：《管理案例博士評點》
案例思考題9-1：
您如何評價該公司的職工持股情況？
