案例一 杰克·尼爾森的難題
案例二 安德魯颶風(fēng)
案例三 此處只需要亞洲人
案例四 嚴(yán)格的甄選
案例五 失控的面試
案例六 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)
案例七 我們需要的是更好的人際關(guān)系環(huán)境
案例八 弗萊特洛克的蜜月過去了嗎?
案例九 斯威特沃特大學(xué)秘書人員的工作績效評價(jià)
案例十 銀行管理中的職位評價(jià)
案例1
杰克·尼爾森的難題
在某地的一家信貸公司總部，杰克·尼爾森被作為董事會的一位新成員介紹給所有的雇員。當(dāng)把他介紹給露絲時(shí)，他對她的工作產(chǎn)生了好奇，就隨口問她所使用的機(jī)器是干什么的。她回答說，她真的不知道那一架機(jī)器叫什么，也不知道它是干什么用的。然而，她的主管人員卻說，盡管她在這里才剛剛工作了兩個(gè)月，她對如何操作機(jī)器已經(jīng)非常熟悉了，她是一個(gè)非常優(yōu)秀的雇員。
在某個(gè)部門的一間辦公室里，負(fù)責(zé)的主管人員頗為自信地告訴尼爾森先生，他的部門“肯定是出了問題”，但問題到底出在哪里卻說不出來。例如，她提到的一件事情是，雇員流動(dòng)率太高，往往是剛剛把一個(gè)雇員安排的工作崗位上，就會有另一位雇員要求辭職。由于有大量的顧客要接待，又要審查貸款，所以她沒有太多的時(shí)間去同新來的和離職的雇員進(jìn)行接觸。
所有各部門的主管人員在雇用自己的雇員時(shí)，都不同總公司和其他部門交換意見。當(dāng)出現(xiàn)職位空缺時(shí)，主管人員往往只是簡單地想辦法去雇用一個(gè)合適的新人來代替辭職者的工作了事。
在轉(zhuǎn)遍了22個(gè)部門之后，尼爾森發(fā)現(xiàn)在許多部門中都存在類似的問題，他正在思考總公司該怎么辦或者他應(yīng)采取什么樣的行動(dòng)?？偟膩碚f，這家信貸公司一直被看成是一家經(jīng)營良好的機(jī)構(gòu)，在過去的八年中，公司雇用的人員由27人增長到191人。對這一問題思考得越多，尼爾森就越困惑。他還找不出問題所在，也不清楚是否應(yīng)向總裁報(bào)告。
思考題：
1、 你認(rèn)為引起這家信貸公司總部以及各部門所出現(xiàn)問題的主要原因所在？
2、 你認(rèn)為在公司總部建立一個(gè)人事管理部門是否會有助于問題的解決？
3、 這個(gè)人是管理部門所應(yīng)執(zhí)行的功能是什么？主管人員和其他直線管理人員應(yīng)當(dāng)執(zhí)行的人事功能包括哪些？
案例2
安德魯颶風(fēng)
1992年８月，安德魯颶風(fēng)席卷了南佛羅里達(dá)州，澳普惕瑪空氣過濾公司（Optima Air filter Company）也受到了影響，公司許多雇員的家都遭到了毀壞，公司發(fā)現(xiàn)它不得不重新雇用30個(gè)新雇員以取代離職者。然而問題在于，由于原有的“老計(jì)時(shí)員”對他們的工作如此熟悉，因此當(dāng)時(shí)為了省事就沒有為他們編寫工作說明書。但當(dāng)30名新雇員走上工作崗位之后，混亂就產(chǎn)生了，他們根本就不知道應(yīng)當(dāng)做什么以及如何做。
對于需要空氣過濾器的公司顧客來說，颶風(fēng)已經(jīng)成為往事，也就不能再成為交不了貨的借口了。公司總裁菲爾·馬恩現(xiàn)在處于束手無策的困境。他目前有30名新雇的雇員，10名老計(jì)時(shí)員，還有原來的工廠主管梅比林。他決定去會見來自當(dāng)?shù)匾凰髮W(xué)工商必贏626net入口的一位顧問琳達(dá)·洛依。琳達(dá)·洛依要求老計(jì)時(shí)員們填寫工作描述問卷，列舉出他們的工作任務(wù)。爭議隨之而起，因?yàn)榉评蘸兔繁攘侄颊J(rèn)為，老計(jì)時(shí)員為了顯示他們在企業(yè)中的重要地位，夸大了他們自己的工作分量；而這些計(jì)時(shí)員則認(rèn)為，他們很實(shí)際地描述了自己的實(shí)際工作情況。一方面，公司內(nèi)部的這種爭論得不到解決；另一方面，顧客卻在等待他們所需要的空氣過濾器。
思考題：
1、 菲爾和琳達(dá)應(yīng)當(dāng)忽略老計(jì)時(shí)員的抗議而按照他們自己認(rèn)為合適的內(nèi)容來描寫工作說明嗎？
2、 你將如何進(jìn)行工作分析？
案例3
此處只需要亞洲人
對人力資源管理來說，這種事情無疑是一場惡夢。IBM公司日本有限公司，也就是IBM公司在日本的分公司，在美國的一家以日本人為對象的雜志上所作的招募廣告看來是具有歧視性的。盡管IBM日本公司堅(jiān)持聲稱，他們從未要求自己的就業(yè)代理機(jī)構(gòu)在篩選工作申請人的時(shí)候盡量關(guān)照亞洲人，而排斥白人和黑人，然而，某些歧視性行為看來確實(shí)已經(jīng)發(fā)生了。
主要的問題出在一家名為瑞克魯克的日本就業(yè)代理機(jī)構(gòu)上。瑞克魯特公司在美國分公司的一為前職員聲稱，瑞克魯克美國公司確實(shí)建立起了一整套的正式制度來確保只有亞洲人才能被IBM日本公司所雇傭。根據(jù)該公司的一位前職員遞交給公平就業(yè)機(jī)會委員會的一份備忘錄，瑞克魯特公司的一位管理者把公司的政策描述為：“ＩＢＭ的現(xiàn)行政策是——外國人—No Good! 白人、黑人—No! 但是第二代日本人或其他亞洲后裔—OK!” 瑞克魯克在美國的另外一家招募代理機(jī)構(gòu)，據(jù)說也用一套代碼制度來對那些他們不想雇傭的人進(jìn)行歧視。比如，如果工作批號上注明“去見亞當(dāng)姆（see Adam）”，這就意味著此工作只要男性，如果工作批號上寫著“去同哈羅談（talk to Haruo）”，則意味著客戶只想要日本工人。事項(xiàng)敗露起因與該公司的一位前職員向《舊金山新聞報(bào)》（San francisco Chronicle）描述了他們的這種政策。
于是，公平就業(yè)機(jī)會委員會就介入了這件事情，結(jié)果更多的問題被揭露出來。這一事件使得日本公司和其它一些跨國企業(yè)真正理解了“在羅馬就要像羅馬人一樣做事”（When in Rome, do as the Romans）這句古語的深刻內(nèi)涵。在這里，這句話就意味著當(dāng)你在一個(gè)國家中經(jīng)營業(yè)務(wù)時(shí)，最好遵守該國的法律規(guī)定。
思考題：
1、 你認(rèn)為客戶（在這里指ＩＢＭ日本公司）應(yīng)當(dāng)對他所利用的獨(dú)立就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的行為負(fù)責(zé)嗎？
2、 一種看法認(rèn)為，只要所雇用的人不是在美國本土工作，那么一家在美國招募去海外工作的人的企業(yè)就有權(quán)搞歧視，您認(rèn)為這種看法是否正確？為什么
3、 如果你是一家利用就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行招募的企業(yè)的人力資源管理人員，那么，你將如何避免本案例中所描述的這類問題出現(xiàn)呢？
案例4
嚴(yán)格的甄選
每個(gè)知道馬克·羅森的人，都知道它是一個(gè)甄別求職者非常嚴(yán)格的雇主。他的公司位于東北部的一個(gè)大城市，向富裕的客戶提供財(cái)務(wù)計(jì)劃建議；與此相關(guān)，他們還向客人和工商企業(yè)出售保險(xiǎn)和建立退休金計(jì)劃。公司的客戶包括從醫(yī)生和律師等職業(yè)人員到工商企業(yè)主，這些客戶在財(cái)務(wù)上十分精明且工作繁忙。他們希望公司以明確迅速的方式提供準(zhǔn)確的建議。
馬克·羅森經(jīng)常被描述為有些專制。對雇傭選拔的關(guān)注導(dǎo)致他對如何甄別候選人十分謹(jǐn)慎。他的一些甄別技術(shù)可能無可指責(zé)。例如，它要求求職者提供其曾經(jīng)工作過的每一個(gè)企業(yè)中的至少5個(gè)共事者的姓名和電話作為查詢對象。隨后的推薦書核查耗時(shí)但有效。
另一方面，考慮到最近的立法，包括1991年的《公民權(quán)利法》和《美國殘疾人法》，他的其它一些甄選方法可能有爭議。他要求所有求職者參加一個(gè)他在一家辦公用品商店目錄冊上發(fā)現(xiàn)的誠實(shí)性測試。此外，為了甄別出那些他稱為“潛在的不受歡迎者”，核查每位可能的求職者信譽(yù)使和工人賠償使是極端重要的。不為求職人所知的是，他還對每位求職者進(jìn)行信譽(yù)核查，并請公司核查每位工人大的賠償和交通違章使。
思考題：
1、 羅森公司目前采用的甄選方法會給他帶來什么具體的法律問題？你建議采取什么步驟取消這些問題？
2、 就你對羅森公司業(yè)務(wù)的了解，寫一個(gè)你將向該公司推薦的說明雇員測試和選拔方案的兩項(xiàng)建議。如果有的話，你要簡單介紹一下你建議的測試種類和你將會問的申請表問題，以及其他包括藥物甄別和推薦書核查在內(nèi)的技術(shù)。
案例5
失控的面試
瑪麗亞·弗蘭茲（Maria Fernandez）是一位聰明、受人歡迎和見識多廣的機(jī)械工程師，于1992年６月畢業(yè)于州立大學(xué)，擁有工程學(xué)位。在畢業(yè)前的春季，她出去參加了許多工作面試，并認(rèn)為這些面試多數(shù)是禮貌的，而且對于給自己和未來的雇主留下一個(gè)彼此都很重要的事情上的良好印象是相當(dāng)有益的。因此，她對于參加一個(gè)她最想去工作的公司的面試報(bào)有很大的期望，這個(gè)公司是至尊環(huán)境公司（Apex Environmental）。她一直對清潔環(huán)境報(bào)有強(qiáng)烈的興趣，并堅(jiān)信在至尊這種公司中工作，才能最好利用自己的培訓(xùn)和技能，她認(rèn)為，在至尊公司工作能使自己有一個(gè)成功的職業(yè)生涯，同時(shí)使世界變得更美好。
但是，面試對她來說卻是一個(gè)災(zāi)難。當(dāng)她進(jìn)入面試房間時(shí)，就有五個(gè)人，包括公司總裁、兩位副總裁、市場部經(jīng)理以及一位工程師開始鋪天蓋地提問。她感覺這些問題的主要目的是使自己犯錯(cuò)誤，而不是尋找自己在工程技術(shù)方面能向公司提供什么。提問從不必要的無禮貌問題（“如果你是如此聰明的一個(gè)人，你為什么在大學(xué)時(shí)從事服務(wù)員工作？”）到無關(guān)和性別歧視問題（“你是否計(jì)劃安定下來并在任何時(shí)候都很快開始家庭生活？”）。面試之后，她分別與兩位紳士（包括總裁）會晤，會晤幾乎全部集中在她的技術(shù)專長方面。她認(rèn)為這些后來的會晤進(jìn)行得非常好。但是，鑒于小組面試的明顯無目的和心胸狹窄這個(gè)事實(shí)，她對于幾天后得到了該公司的工作感到吃驚。
至尊公司提供的工作使她必須思考幾件事情。從她的觀點(diǎn)來看，工作本身是完美無缺的——她喜歡自己將要做的事情，喜歡這個(gè)行業(yè)以及公司的位置。并且，事實(shí)上公司總裁與其他管理小組成員一樣在后來的討論中表現(xiàn)得相當(dāng)禮貌。她唯一想知道面試小組是否是故意制造緊張來觀察自己如何應(yīng)付壓力，如果是，他們?yōu)槭裁催@樣做。
思考題：
１、 你將怎樣解釋瑪麗亞經(jīng)歷的小組面試的性質(zhì)？此外，你認(rèn)為它反映了公司的一個(gè)深思熟慮的面試策略，還是反映了公司管理方面的疏忽？若是疏忽，你將怎樣改善至尊環(huán)境公司的面試過程？
２、 如果你是瑪麗亞，你會接受至尊公司的工作嗎？如果你沒有把握，是否有一額外信息幫助你做決定，如果有，這些信息是什么？
３、 瑪麗亞所申請的應(yīng)用工程師職位要求：
（１） 機(jī)械工程方面的優(yōu)秀技術(shù)技能；
（２） 投身于污染控制領(lǐng)域的工作精神；
（３） 很好地自信地與工程問題的顧客打交道的能力；
（４） 愿意到世界各地出差；
（５） 一個(gè)智力高和明智的人。
當(dāng)你面試該職位的求職者時(shí)，你將問些什么問題？
案例6
波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)
1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部們向個(gè)常用航空公司出售零部件。這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。
波音公司的管理人員知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝，要求對雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息人際關(guān)系佳互相依賴。雇員們必須理解、突然間它們擁有了許多依賴它們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其它零部件部門的雇員。
培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會到：“我們認(rèn)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)它們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到通過培訓(xùn)，將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，他想做到使每個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”雇員，提供本零部件部門同事和顧客所需要的信息。
由于該部人員職能多種多樣，波音公司知道面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝貨、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。
在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，因此一方面是讓內(nèi)部培訓(xùn)部來實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)和開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄像教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄像資料組織研修、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。
但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心。也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。
思考題：
１、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？
２、你如何確定什么是具體的培訓(xùn)目標(biāo)？
３、你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是應(yīng)當(dāng)由本公司自己來組織實(shí)施？
１、 無論是由本公司還是由咨詢公司來做，請說明你怎樣設(shè)計(jì)這個(gè)必須的培訓(xùn)計(jì)劃。
案例7
我們需要的是更好的人際關(guān)系環(huán)境
漢克召集他的三個(gè)高級經(jīng)理開了一個(gè)令人驚訝的午餐會。“在互助聯(lián)合會吃午飯，”漢克說，“我有個(gè)重要話題想要提請你們注意?！?/P>
在美德林，雷蒙德和阿倫要好了午飯后，漢克就開始了議程。
“作為辦公室經(jīng)理，我認(rèn)為我們必須開始對我們的一線主管實(shí)施正規(guī)的人際關(guān)系培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃了。問題不再是我們是不是應(yīng)當(dāng)實(shí)施這樣一個(gè)計(jì)劃了，現(xiàn)在的問題是在什么時(shí)候、實(shí)施什么樣的計(jì)劃?！?/P>
阿倫說：“好了，漢克，不要再讓我們蒙在鼓里了。你說，是什么使你覺得我們需要一個(gè)人際關(guān)系計(jì)劃？”
“看看我們正面臨的問題。職員和秘書類雇員流動(dòng)率高達(dá)25％；生產(chǎn)率低于災(zāi)害保險(xiǎn)業(yè)的國家標(biāo)準(zhǔn)。誰還能提出比這更有力的要對我們所管理的雇員進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)的理由嗎？”
美德林說：“打住，漢克。培訓(xùn)不可能是答案。我認(rèn)為我們的高人員流動(dòng)率和低生產(chǎn)率是由監(jiān)督管理所無法控制的原因所引起的。我們的工資低，我們要求我們的人在狹窄和很凄涼的辦公室里工作?！?/P>
漢克反駁道：“荒謬。一個(gè)好的主管可以讓雇員接受幾乎任何工作條件。培訓(xùn)能做到這一點(diǎn)?！?/P>
“漢克，我看有另一個(gè)問題，”阿倫說，“我們的基層主管人員工作得已經(jīng)非常過度，他們會抵制培訓(xùn)的。如果你將培訓(xùn)安排在上班時(shí)間，他們會說他們的工作任務(wù)完不成。如果在下班后或周末培訓(xùn)，他們又會說這是在占他們的便宜。”
“胡說?！睗h克回答說?！懊總€(gè)基層主管都認(rèn)為良好的人際關(guān)系很重要。而且，他們會將這看作是工作豐富化的一種方式。”
“在我們公開討論的時(shí)候，讓我發(fā)表一點(diǎn)看法，”雷蒙德開口說：“如果我們讓一線的基層主管人員接受人際關(guān)系培訓(xùn)的話，那么我們就是在從錯(cuò)誤的一端出發(fā)。真正需要培訓(xùn)的是我們的高層管理人員。除非他們能有良好的人際關(guān)系行為，否則你不能指望你的基層主管人員能有這樣的行為。你怎么可能擁有一個(gè)對麻木不仁的高層管理隊(duì)伍和一個(gè)關(guān)心人的基層管理隊(duì)伍呢？這樣的系統(tǒng)將無法運(yùn)行?！?/P>
“你說得有些道理，”漢克說：“但我不會說高層管理人員對人麻木不仁這樣的話。也許，午飯后我們可以對人際關(guān)系計(jì)劃討論得更深一些?！?/P>
思考題：
１、 你認(rèn)為漢克的“人際關(guān)系培訓(xùn)”的含義是什么？
２、 漢克是否應(yīng)當(dāng)推行他的人際關(guān)系的培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃？為什么？
３、 你認(rèn)為雷蒙德關(guān)于高層管理人員應(yīng)當(dāng)首先參加人際關(guān)系培訓(xùn)的看法如何？
４、 針對漢克關(guān)于好的領(lǐng)導(dǎo)可以補(bǔ)償不良的工作條件的說法，你的看法是什么？
５、 如果你處在漢克的地位，你會不會讓高層管理人員參加人際關(guān)系培訓(xùn)計(jì)劃？
６、 在互助聯(lián)合會里，你會建議對一線基層主管人員進(jìn)行何種培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)嗎？
７、 其他什么因素可能引起漢克提到的問題？
案例8
弗萊特洛克的蜜月過去了嗎?
1986年年初傳出了一條重大的消息：日本馬自達(dá)汽車公司（Mazda Motor Corp）將在美國密歇根州的（Michigan）弗萊特洛克城（Flat Rock，底特律城外）建立一個(gè)汽車裝配廠，這一工廠將先后為當(dāng)?shù)靥峁┏汕先f個(gè)高工資、高保障的工作。然而到了1990年情況發(fā)生了嚴(yán)重的惡化，馬自達(dá)于弗萊特羅克城的蜜月似乎已經(jīng)走到了盡頭。四位美方高級管理人員從1988年先后從公司辭職，日本管理者已經(jīng)全部接管了原來由美國人所擔(dān)任的高級職務(wù)。公司的勞資關(guān)系主任自1986年以來已經(jīng)花了四任。工會的工人正在抵制馬自達(dá)公司的意見箱，而眾所周知，意見箱是日本管理方式的一個(gè)重要基石。工人們抱怨工作的壓力過大，工傷事件不斷增加，確信率也高達(dá)近10％，這高于其他在美國的日本企業(yè)的缺勤率。還是讓我們從頭來看一看吧，即從馬自達(dá)公司開始為其新工廠招募雇員的時(shí)候開始來了解這件事情。
當(dāng)馬自達(dá)公司在弗萊特羅克城的新工廠開始招募雇員的時(shí)候，他們就通過一種經(jīng)過特殊設(shè)計(jì)的五步驟甄選程序來對所有的工作申請人進(jìn)行甄選，這一甄選程序主要考察求職者處理人際關(guān)系的能力、對團(tuán)隊(duì)工作的態(tài)度、計(jì)劃能力以及靈活性。它不僅包括書面測試，還包括幾次面試和要求求職者提供的一些參考資料。此外，馬自達(dá)公司還要求求職者進(jìn)行了一些具體操作，這些操作都是與求職者將來在車間中可能要完成的實(shí)際工作任務(wù)相似的。比如，可能要求求職者將汽車鋼板用螺栓和螺母固定在車身上，或者要求他們將軟管連接到模擬的發(fā)動(dòng)機(jī)間隔里。這些測試都有助于馬自達(dá)公司的管理人員將工人的能力與特定的工作要求匹配起來，他們還使得求職者事先就能夠很現(xiàn)實(shí)地績估計(jì)自己將來可能去哪種工作崗位。
最初，在100000個(gè)候選人中共有10000人通過了這一五步驟甄選程序。然而公司從中只雇用了1300人。結(jié)果，公司雇用這些新雇員的甄選成本大約是平均每人13000美元。
然而，這些新雇員還不能直接到公司的工廠去報(bào)到并加入工作小組。首先，他們要接受大量的培訓(xùn)。歲開始，他們需要接受為期三周的大雜燴式的培訓(xùn)，其中包括人際關(guān)系技能培訓(xùn)、質(zhì)量管理圖標(biāo)控制技術(shù)培訓(xùn)以及激發(fā)創(chuàng)造性的培訓(xùn)等等。建制，受訓(xùn)者要接受為期三天的對馬自達(dá)公司的經(jīng)營哲學(xué)（通過不斷的改善提高效率）的學(xué)習(xí)。當(dāng)這些基本的培訓(xùn)結(jié)束之后，還要進(jìn)行與工作有關(guān)的特殊培訓(xùn)。例如，生產(chǎn)線上的工人先要花五周到七周或更長的時(shí)間來練習(xí)掌握某些特殊的技術(shù)操作技能，然后在主管人員指導(dǎo)的情況下花3周~4周的時(shí)間到生產(chǎn)線上實(shí)習(xí)操作。
那么，馬自達(dá)公司為什么要花費(fèi)這么多的錢和精力來進(jìn)行這些工作呢？答案是，公司需要受過訓(xùn)練的、多技能的雇員、需要他們接手公司對團(tuán)隊(duì)工作、忠誠、效率以及質(zhì)量的強(qiáng)調(diào)。此外，它希望通過這些過程來清除那些潛在的調(diào)皮搗蛋者。馬自達(dá)公司所得到的是一支受過良好教育，并且比美國三大汽車制造廠老生產(chǎn)線上的工人要年輕得多的勞動(dòng)力隊(duì)伍。馬自達(dá)公司還希望在企業(yè)與雇員之間保持一種和諧的關(guān)系。因此，公司在正式開始運(yùn)轉(zhuǎn)之前就將美國的這些汽車生產(chǎn)工人當(dāng)成企業(yè)的雇員來對待了。這些做法有什么錯(cuò)嗎？這些前期工作又是怎樣導(dǎo)致所雇傭的這只勞動(dòng)力隊(duì)伍怨聲載道的呢？以下的幾個(gè)情況也許可以解釋一些造成這種情況的原由。
工人們抱怨很多。他們說，日本管理者聽不進(jìn)他們的話。他們批評了公司的不斷改善政策，宣稱這將會導(dǎo)致永不停止地減少制造每輛汽車所需要的工時(shí)數(shù)。為了支持自己的觀點(diǎn)，他們指出，美國工廠制造業(yè)要類似的汽車常常比馬自達(dá)多用10％~的工人。工人們認(rèn)為，即使是宣揚(yáng)賦予雇員以更大的權(quán)力和靈活度的團(tuán)隊(duì)制度，也同樣是十分嚴(yán)酷的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利逐步地被剝奪了；所謂的靈活性不過是一種單方面的管理人員控制工人的靈活性而已；團(tuán)隊(duì)工作制度實(shí)際上是鼓勵(lì)工人們相互施加壓力，以使得大家都保持快速的工作步伐。
而弗萊斯特洛克工廠的日方管理人員則公開責(zé)備工人們?nèi)狈Ψ瞰I(xiàn)精神。鑒于管理層人員的高流動(dòng)率，日方管理人員同意采取意見一致的決策方式，而這又給人造成了一種將權(quán)力從美方管理人員手中奪走的印象。然而，日方管理人員又可以單方面宣布某位美國雇員不適應(yīng)馬自達(dá)公司的經(jīng)營方式。，但是，盡管工人們又抱怨，弗萊特洛克工廠的日方管理人員仍然可以驕傲地宣布，保持中立的專家們使得弗萊特洛克場所生產(chǎn)的汽車仍然是高質(zhì)量的。事實(shí)上，與在日本本土所生產(chǎn)的馬自達(dá)車的每一點(diǎn)相比，它們都是一樣好的。
思考題：
１、 試比較馬自達(dá)公司的甄選和培訓(xùn)過程與甄選和培訓(xùn)制造業(yè)工人的典型方式有何區(qū)別？
２、 “馬自達(dá)公司的管理人員根本不理解美國的工人?！蹦阃膺@句話還是不同意？為什么？
３、 對于弗萊特洛克廠的高層管理人員，你能夠提出何種雇員管理實(shí)踐方面的建議來幫助他們減少缺勤率、流動(dòng)比率以及改善雇員的工作滿意度？
案例9
斯威特沃特大學(xué)秘書人員的工作績效評價(jià)
羅伯·溫徹斯特（Rob winschester）新近被任命為斯威特沃特州立大學(xué)（Sweetwater State University）的行政事務(wù)副校長，上任伊始他就面臨著嚴(yán)峻的問題。三周前，即9月份他剛剛上任的時(shí)候，斯威特沃特大學(xué)的校長（也就是他的老板）就告訴他，他首先要做的事情之一，就是改進(jìn)用來對威特沃特大學(xué)的秘書和勤雜人員進(jìn)行工作績效評價(jià)的系統(tǒng)。很顯然，斯威特沃特大學(xué)過去的工作績效評價(jià)系統(tǒng)存在的主要問題是，他將工作績效評價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級直接聯(lián)系在一起。但大多數(shù)管理人員在對秘書人員和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評價(jià)的精確性。這主要與原有的評價(jià)工具有關(guān)，因?yàn)樵瓉碛脕韺γ貢藛T和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)所使用的是圖尺度評價(jià)法。事實(shí)上，經(jīng)常發(fā)生的是這樣一種現(xiàn)象：每一位管理人員都簡單地將其下屬秘書人員和勤雜人員的工作績效評為“優(yōu)秀”。然而這樣做的結(jié)果顯然會使學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。
但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，斯威特沃特大學(xué)的校長也認(rèn)為，不為每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種管理并不是一種正常的情況，因此，他希望這位新的副校長能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。１０月份，副校長向每一位行政管理人員下發(fā)了一份備忘錄，這份備忘錄告訴大家，任何一位行政管理人員下屬的秘書人員及勤雜人員中，將足能有一半的人能夠被評定為“優(yōu)秀”。這一舉動(dòng)實(shí)際上是強(qiáng)制要求每一位主管人員都對其下屬秘書人員的工作質(zhì)量進(jìn)行等級排序。因此，副校長的備忘錄立即得到了來自管理人員和秘書及勤雜人員的廣泛抵制——管理人員害怕他們的秘書和勤雜人員會到私營企業(yè)中去找更賺錢的工作；秘書人員認(rèn)為新的工作績效評價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉級的機(jī)會。許多秘書人員甚至開始在校長在學(xué)校中的住宅外面舉行靜坐示威。示威的發(fā)生、部門的行政管理人員的刻薄言論以及正在蔓延的要“縮減”秘書人員（斯威特沃特大學(xué)共有250名秘書）的謠言，使得溫徹斯特開始疑惑自己要求管理人員強(qiáng)制進(jìn)行工作績效排序的做法是不妥當(dāng)。不過，他知道，本校工商必贏626net入口中有幾位績效評價(jià)方面的專家，因此，他決定約見這幾位專家來討論一下這一問題。
第二天早上他見到了這些人。他首先說明了他所發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價(jià)系統(tǒng)早在10年前，即斯特沃特大學(xué)剛剛成立的時(shí)候就已經(jīng)建立起來了，而當(dāng)時(shí)的這種工作績效評價(jià)表格是由秘書委員會設(shè)計(jì)制定的。在這一工作績效評價(jià)系統(tǒng)之下，行政管理人員只需要在一張類似于表10-3的那種表格中填寫一些內(nèi)容就可以了。這種每年（三月份）一次的工作績效評價(jià)制度幾乎是在一開始就立即陷入了困境。這是因?yàn)?，從一開始，管理人員對工作績效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們在填寫表格以及對手下雇員進(jìn)行監(jiān)督時(shí)負(fù)責(zé)的程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種工作績效評價(jià)辦法的弊端在第一年年末就已經(jīng)變得顯而易見，因?yàn)槿巳硕伎吹搅?，每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與三月份的工作績效評價(jià)聯(lián)系在一起的。比如，那些被評為“優(yōu)秀”的秘書得到最高的工資晉級，那些被評為“良好”的秘書得到較小的工資晉級，而那些沒有得到上述兩種評價(jià)的秘書則只能得到標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)償生活成本的工資增加。由于大學(xué)尤其是斯威特沃特大學(xué)支付給秘書人員的工資比私營產(chǎn)業(yè)部門的通行工資要低，因此，在第一年中，有些秘書人員一怒之下離職而去。從那時(shí)起，許多行政管理人員為了降低它們所屬雇員的流動(dòng)率，就開始將下屬雇員的工作績效一律定為“優(yōu)秀”，因?yàn)檫@樣可以確保他們得到最高一級的工資晉級。在這樣做的過程中，他們也就避免了因?yàn)閷⑾聦俟蛦T的工作績效劃分的差別過大而導(dǎo)致下屬產(chǎn)生不良感受。
幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題，并且在兩周后回來向副校長提出了以下幾點(diǎn)建議：（1）用來對秘書人員的工作績效進(jìn)行評價(jià)的表格中的來說是不起什么作用的。比如，“優(yōu)秀”和“工作質(zhì)量”本身的含義就是不清楚的。結(jié)果就導(dǎo)致大多數(shù)管理人員對每一項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的含義也同樣是不清楚的。因此，他們建議用圖10-2那樣的表格來代替現(xiàn)有的表格。此外，他們還建議副校長撤銷他的前一份備忘錄，即不再強(qiáng)制性地要求行政管理人員武斷地將它們下屬秘書人員中的一半評價(jià)為“優(yōu)秀”等級以下。這兩位專家指出，這種做法實(shí)際上是不公正的，這是因?yàn)?，很可能由某一位管理人員手下的秘書確實(shí)都是十分優(yōu)秀的，或者是出現(xiàn)下面這種雖然不是十分實(shí)際但可以想象的情況：某一位管理人員手下的所有秘書人員的工作繼續(xù)都比正?？冃?biāo)準(zhǔn)低。這兩位專家還說，要想使所有的管理人員都嚴(yán)肅認(rèn)真地對待工作績效評價(jià)，就必須停止將工作績效評價(jià)結(jié)果與工資晉升直接聯(lián)系在一起。換言之，他們建議說，每一位管理人員至少應(yīng)當(dāng)在每一年中針對每一位下屬秘書人員填寫一份類似圖10-2那樣的表格，然后將這些表格作為面談和反饋階段的談話基礎(chǔ)。至于工資晉級，則不僅僅要以工作績效評價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其它一些方面的因素，這樣，管理人員在對秘書人員的工作績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，就不會再猶豫是否要誠實(shí)地對下屬人員的實(shí)際工作績效作出評價(jià)。
副校長對兩位專家表示了感謝，然后回到自己的辦公室中開始對這些建議進(jìn)行進(jìn)一步的推敲。他感覺到，他們的有些建議（比如用新的評價(jià)表格來取代老的評價(jià)表格）看來還是很實(shí)用的。但是它對于圖尺度評價(jià)法的有效性仍然持懷疑態(tài)度，如果他仍然傾向于使用它原來所要求的那種強(qiáng)制排序法的話，這種工具的作用就尤其值得懷疑了。這兩位專家的第二項(xiàng)建議，即停止將工作績效評價(jià)結(jié)果與自動(dòng)的工資晉升聯(lián)系起來的做法聽起來還是很不錯(cuò)的，然而這又帶來一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問題：如果工資晉升不建立在工作績效評價(jià)基礎(chǔ)之上，那么將它建立在什么基礎(chǔ)之上呢？他開始懷疑兩位專家的建議是不是僅僅從他們的象牙塔理論中得出的了。
思考題：
1、 您認(rèn)為兩位專家的意見是否能夠確保大多數(shù)行政管理人員都正確地填寫工作績效評價(jià)表格？為什么可以？或?yàn)槭裁床豢梢?？您認(rèn)為還應(yīng)當(dāng)采取其他一些補(bǔ)充措施嗎？
2、 您認(rèn)為副校長溫徹斯特放棄使用圖尺度評價(jià)法，而代之以我們曾經(jīng)討論過的其他工作績效評價(jià)工具，比如排序法，是否會更好一些呢？
3、 如果你是羅伯·溫徹斯特，那么你準(zhǔn)備為秘書人員建立起一種什么樣的工作績效評價(jià)系統(tǒng)呢？談一談你的想法。
案例10
銀行管理中的職位評價(jià)
第二國民銀行的董事會主席建議對銀行所有的管理職位進(jìn)行職位評價(jià)。他同幾個(gè)大商業(yè)組織（他們已經(jīng)證明進(jìn)行職位評價(jià)完全可能和有益）的高層管理人員進(jìn)行了交流。他在最近的一次董事會上建議實(shí)施項(xiàng)計(jì)劃。這位董事長要求他在同有關(guān)人員（即利益受職位評價(jià)影響的人員）商談之前，不要采取任何行動(dòng)。
看來多數(shù)中層管理人員反對這項(xiàng)計(jì)劃。試圖持客觀態(tài)度的總裁表達(dá)了這樣的憂慮：如果薪資都同職位評價(jià)相聯(lián)系，他最優(yōu)秀的雇員就會外流。許多部門的主管及其助手堅(jiān)持認(rèn)為，他們的職位不能用和下屬職位同樣的標(biāo)準(zhǔn)來分等。其他人則爭辯道，沒有任何個(gè)人和小組織能確切知道其職位的內(nèi)容。對管理人員的薪資水平這樣變動(dòng)和不系統(tǒng)比較職位的做法是否行得通等方面也存在爭議。
人事經(jīng)理及其下屬也反對這項(xiàng)計(jì)劃。董事長通過總裁，要求人事部門準(zhǔn)備一份支持開展職位評價(jià)報(bào)告，并解釋實(shí)施內(nèi)容和后果。
思考題：
假設(shè)指派你完成該報(bào)告的第一稿供人事部門的其他人討論，你準(zhǔn)備如何起草這份報(bào)告？
案例12
高級地板裝飾公司有一個(gè)銷售人員激勵(lì)計(jì)劃。激勵(lì)收入的基準(zhǔn)是與所排限額是有關(guān)的銷售收入。
這個(gè)限額每年由管理人員制定，它要考慮銷售人員范圍內(nèi)顧客的數(shù)量和類型，也要考慮公司及其競爭對手的銷售紀(jì)錄。在該激勵(lì)方案的管理方面，存在以下一些問題。建議你制定一個(gè)解決這些困難的方案。還要注意比較藍(lán)領(lǐng)工人、制造業(yè)工人激勵(lì)計(jì)劃中存在的問題。
思考題：
1、 有一些最好的銷售人員在其所分派的地區(qū)的收入過高。從公司的角度來看，縮小他們的推銷范圍，增加覆蓋面更廣的新銷售人員是有益的?？冃э@著的銷售人員強(qiáng)烈反對這個(gè)計(jì)劃，認(rèn)為這會妨礙他們的成功。
2、 高收入的銷售人員也抱怨他們的基本定額每年都上升，他們認(rèn)為這也是對成功者的歧視。
3、 管理人員相信公司所得到的新客戶并沒有想象的那么多。所謂傳教士的工作，是竭力吸引一家過去沒有買過公司產(chǎn)品的商店作為客戶，為此，他們比對老客戶推銷花費(fèi)了更多的時(shí)間和精力。這種工作的結(jié)果在幾年之內(nèi)表現(xiàn)不出來，現(xiàn)行的激勵(lì)計(jì)劃也不會給這類工作頒發(fā)任何獎(jiǎng)金。
4、 當(dāng)銷售人員所負(fù)責(zé)范圍的購買力上升時(shí)，他或她對此不用付出多大的努力也可以獲得相當(dāng)高的紅利；反之，即使他或她盡了最大的努力，也只能拿到較低的紅利。
