執(zhí)行——是目標與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”；是公司沒有實現(xiàn)預定目標的主要原因；是公司領(lǐng)導層希望達到的目標和組織實現(xiàn)該目標的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……
執(zhí)行，是企業(yè)在一年365天里最基本的常態(tài)。執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務的能力。
沒有執(zhí)行力就沒有競爭力
東北一家國有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣？不到一年，企業(yè)扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執(zhí)行，無條件地執(zhí)行。
日本人的聰明在于，他們排除了所有羈絆，一針見血地抓住了企業(yè)的本質(zhì)。
那么企業(yè)的本質(zhì)是什么？
是領(lǐng)導者按市場需求預設一個目標，然后組織人員對此目標予以堅決的操作實現(xiàn)。更簡約地說，企業(yè)的本質(zhì)就是執(zhí)行。顯然，在目標——執(zhí)行——結(jié)果這一企業(yè)基本流程中，目標的制定是高層在“很久很久以前”就敲定的事；結(jié)果的好壞，那也是一個財年或“很久很久以后”才能統(tǒng)計出來的數(shù)字；而企業(yè)在一年365天里的常態(tài)，卻是所有員工在自己的崗位上為著企業(yè)目標不斷奔忙、不斷努力完成任務的那個過程。
這才是企業(yè)生生不息的原因。
所以一個企業(yè)實質(zhì)上就是一個執(zhí)行團隊。
由此我們認為，企業(yè)失敗通常由兩種原因?qū)е拢阂皇悄繕?戰(zhàn)略)制定錯誤，一是執(zhí)行不力——從領(lǐng)導者、中層干部到基層每位員工，他們無時不刻不是處在一種“執(zhí)行過程”中，那么他們執(zhí)行的績效，此時顯然決定著企業(yè)的命運——具體而言，他們在執(zhí)行中體現(xiàn)出的態(tài)度、能力、速度、理念、品質(zhì)、應變等因素的優(yōu)劣，此刻都將成為企業(yè)命運真正的決定性力量。
這就是執(zhí)行力。
全心全意立即行動，這是優(yōu)秀的執(zhí)行力；
不痛不癢拖拖拉拉，這是低下的執(zhí)行力。
執(zhí)行是如此重要，任何企業(yè)的成功都必然是執(zhí)行的成功，任何企業(yè)的失敗也必然是執(zhí)行的失敗，因為決策失敗，說到底也是決策者對他分內(nèi)工作執(zhí)行的失?。?
執(zhí)行是如此重要，企業(yè)間的競爭最終只是執(zhí)行力的競爭。為什么滿街的便利店，只有7-11一枝獨秀？為什么滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座？其實各家店策略基本相同，結(jié)果卻大大相反，原因便在于執(zhí)行力不同！權(quán)威人士說，一個企業(yè)的成功，30%靠策略，40%要靠執(zhí)行。顯然，執(zhí)行比策略（戰(zhàn)略）更重要，你可以不進行模式的創(chuàng)新，只需要像絕大多數(shù)企業(yè)那樣采取尾燈戰(zhàn)略，但是，你卻不能沒有完成任務的能力！而且即使你靠獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，拉開了與競爭對手之間的距離，但若執(zhí)行力不夠，就一定會被模仿者追上！
天下企業(yè)千千萬，成敗的決定性因素往往是執(zhí)行力，因為只有執(zhí)行力才是真正直接對結(jié)果產(chǎn)生作用的力量；老板的執(zhí)行力將決定公司組織的執(zhí)行力，個人的執(zhí)行力則是個人成敗的關(guān)鍵！只有靠執(zhí)行力，成功的企業(yè)才能更加欣欣向榮，失敗的企業(yè)才能重現(xiàn)光明；只有靠執(zhí)行力，戰(zhàn)略才能隆隆推進，嶄新的未來才會撲面而來。
真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定是奉行“執(zhí)行文化”的企業(yè)。
沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力。
在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被種種導致執(zhí)行力低下的問題所困擾，當然更多的企業(yè)并未察覺。它們看上去是那么瑣碎而復雜，讓人焦頭爛額，老板們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實他們都沒從理論上認識到：執(zhí)行，是企業(yè)管理中最大的黑洞。
企業(yè)管理中最大的黑洞
——流程中對結(jié)果起決定作用的因素
毫無疑問，現(xiàn)實中存在著大量悄悄衰亡的企業(yè)，甚至它們有許多還來不及誕生，就在雄心勃勃的籌劃之后不了了之；更有成千上萬的企業(yè)，默默地按照市場需要努力尋求發(fā)展，最終卻不知不覺地死亡。
人們通常會把責任歸咎于戰(zhàn)略決策失誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因，因為他們追隨的是潮流；策略也沒有錯，因為他們諳熟并按照正確的利潤模式在操作。那么，究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)失?。?
?。ㄒ唬?
相信所有人對下面的說法都深有同感：許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執(zhí)行方法列出時間表，更沒有根據(jù)達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進行。
這樣的企業(yè)，必然患上一種“組織末稍神經(jīng)麻痹癥”，越到執(zhí)行最關(guān)鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習慣了得過且過、敷衍了事；一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由：“畢竟，公司于我何有哉！”一旦整頓來臨，頭一低，風頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。這就是公司基層執(zhí)行力敗落的表征。
這樣的基層員工，在每個企業(yè)中都大量存在。
同時，幾乎每一個企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”；他們左右逢源關(guān)心每一個人和事，卻最擅長于在高層領(lǐng)導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不愿接受挑戰(zhàn)。這樣的人，不但自己執(zhí)行力欠缺，還影響他人的執(zhí)行力不能正常發(fā)揮。
甚至連中國最優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)想集團，也曾因基層和中層執(zhí)行不力而險遭崩盤。
聯(lián)想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務部門不積極執(zhí)行，使流程設計的優(yōu)化根本無法深入。長此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”
員工執(zhí)行不力對企業(yè)的影響有多大，于此已算是聳人聽聞。
這只是一個極端的例子，諸如此類的案例，其實在我們身邊早已不勝枚舉。
另外，那些活躍在企業(yè)中善于搬弄是非的人，還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴重的是，“辦公室政治”必然促使“組織末稍神經(jīng)麻痹癥”加速形成，然后是惡性循環(huán)，然后是企業(yè)的執(zhí)行力一塌糊涂。
（二）
企業(yè)執(zhí)行力低下，還有另外一種表現(xiàn)：
比如IBM。它的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中。原因系統(tǒng)而復雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。
IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務的？首先，現(xiàn)場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然后電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸入電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié)果填入表格，然后將表格交給下一環(huán)節(jié)——經(jīng)營部；第三步，經(jīng)營部接到此表格后，又有專人負責根據(jù)客戶的申請，對標準的貸款合同作必要的修改填寫；第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然后連同其它材料一起，轉(zhuǎn)到下一步——辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標準裝入一個特定的信封內(nèi)，并委托快遞公司送到銷售人員手中。
這一流程長則兩星期，平均花費7天（后來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。
顯然，IBM信用公司組織本身的執(zhí)行力是低下的。
這樣的流程也許曾經(jīng)是正確的，但隨著需求變化，它就會漸漸變得疲軟乏力。但大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者并不能及時發(fā)現(xiàn)，即便發(fā)現(xiàn)也不能及時改革，因為他們怕?lián)p害既有的利益基礎，于是企業(yè)在猶豫不決的拖延中江河日下。
事實上，這是許多企業(yè)的通病。
還有一些執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，我們早已見慣不驚：比如高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理制度常常朝令夕改，員工無所適從，導致真正好的制度也得不到有效執(zhí)行；制度缺乏針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，企業(yè)每定一個制度就是執(zhí)行者的一個緊箍咒，增加了執(zhí)行者的逆反心理；還比如流程過于繁瑣，缺乏科學的考核監(jiān)督和獎懲制度……
?。ㄈ?
曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項調(diào)查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。
在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被以上種種導致執(zhí)行力低下的問題所困擾。當然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎、復雜而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”
其實他們都沒從理論上認識到：這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。
問題已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，怎樣才能解決？頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳當然不行，它只會讓企業(yè)更加忙亂。根本的解決之道，是建立一種執(zhí)行文化，讓所有文化的終極——執(zhí)行文化來影響執(zhí)行者的意識，進而改變他們的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為。
所有企業(yè)文化都以改善執(zhí)行效果為最終目的。那么，我們?yōu)槭裁床豢梢灾苯咏⒁环N“執(zhí)行文化”呢？
執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。這樣的團隊注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑。這樣的團隊，戰(zhàn)無不勝。
最優(yōu)秀的發(fā)動機與終極文化
——高效組織是如何建立起來的
執(zhí)行就是全心全意立即行動
所有企業(yè)間的競爭，事實上都是執(zhí)行力的競爭，因為任何新的戰(zhàn)略和模式都會引來眾多的模仿者；所有企業(yè)的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才能改變?nèi)说囊庾R從而改變?nèi)说男袨?。因此，多?shù)企業(yè)的失敗，是由于沒有建立起一種執(zhí)行文化，而無法充分發(fā)揮自己的潛力所致。
那么究竟什么是執(zhí)行？什么又是執(zhí)行文化？
對員工而言，執(zhí)行就是完成任務的過程。
對企業(yè)領(lǐng)導者而言，執(zhí)行則是一套系統(tǒng)化的運作流程，包括領(lǐng)導者對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設、對組織的能力進行評估，將戰(zhàn)略、運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員進行結(jié)合、對這些人員及其所在的部門進行協(xié)調(diào)，以及將獎勵與產(chǎn)出相結(jié)合。
企業(yè)領(lǐng)導者方面，執(zhí)行的典范當然是通用電氣前總裁杰克•韋爾奇，是IBM前總裁郭士納，是中國的柳傳志、張瑞敏；員工方面，執(zhí)行的典范當數(shù)《把信送給加西亞》中的上尉羅文。
幾乎所有人都認為，《把信送給加西亞》頌揚了一種忠誠、敬業(yè)的美德，但我們寧愿認為它倡導的是一種執(zhí)行力和執(zhí)行文化。當羅文接過美國總統(tǒng)的信時，他不知道加西亞在哪里，他只知道自己惟一要做的事是進入一個危機四伏的國家并找到這個人。他二話沒說，沒提任何要求，而是接過信，轉(zhuǎn)過身，全心全意，立即行動。他堅定決心，奮不顧身，排除一切干擾，想盡一切辦法，用最快的速度去達到了目標。
是的，這就是最偉大的執(zhí)行力！這種精神，就是我們倡導的執(zhí)行文化。
執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。該解雇的解雇，該獎勵的獎勵，所有“辦公室政治”、各種勾心斗角、拉幫結(jié)派和是非謠言都堅決杜絕。然后逐漸讓所有員工從意識深處習慣并認同公司倡導的執(zhí)行觀念和執(zhí)行方式，以一種強大的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑的執(zhí)行文化。
如果一個企業(yè)奉行的是一種執(zhí)行文化，那么企業(yè)的競爭力將前所未有地被激發(fā)出來。
執(zhí)行文化，將使企業(yè)達到運作的最高境界。
向企業(yè)的終極文化沖刺
那么，怎樣才能建立起執(zhí)行文化？
答案只有一個：各級領(lǐng)導必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機！尤其是最高領(lǐng)導者。
我們認為，領(lǐng)導者需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這個計劃真正轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒有意義”，因此他必須參與到具體的運營過程中，參與到員工中去。只有這樣，他才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各階段的具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。這才是企業(yè)領(lǐng)導者最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都不能交付給其他任何人。
試想一下，如果一支球隊的主教練只是在辦公室里與球員達成協(xié)議，卻把所有的訓練工作都交給自己的助理，情況會怎樣？那將一塌糊涂。主教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應當通過實際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個人特點，只有這樣他才能為球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經(jīng)驗、智慧和建議傳達給球員。
對一位企業(yè)的領(lǐng)導者來說，情況也是如此。
而且，只有最高領(lǐng)導者才能確定、影響，并形成企業(yè)文化的風格。原因很簡單，因為只有最高領(lǐng)導者才能左右組織中對話的基調(diào)，而這種基調(diào)對企業(yè)文化會產(chǎn)生決定性影響。那么，在你的組織里，人們的談話是充滿了虛偽造作而支離破碎的色彩？還是能夠從實際出發(fā)，提出適當?shù)膯栴}，針對這些問題展開具體的討論，并最終找出正確的解決方案？如果是前者——你可能永遠無法了解企業(yè)的實情；如果希望是后者，領(lǐng)導者就必須親力親為，與自己的管理團隊一道以巨大的熱情和精力，深入到企業(yè)的具體運營當中去，身體力行地像發(fā)動機一樣帶領(lǐng)員工，去面對和解決每一個問題。
此時，一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化，就會不知不覺地注入到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)之中。
需要強調(diào)的是，薪酬與績效的緊密結(jié)合，是執(zhí)行文化建立的基本前提。
做一個善于刨根問底的人
“問問為什么”是領(lǐng)導者深入基層最基本的行為，豐田公司生產(chǎn)副總裁大野泰舉例說明了問5次（或更多次）“為什么”是如何幫助他繞開所有的解釋，去尋找最重要的問題根源的。
假定一臺機器停止了工作。
?、佟盀槭裁礄C器停止了工作？”“因為它超負荷運轉(zhuǎn)，保險絲燒斷了?！雹凇盀槭裁磿霈F(xiàn)超負荷現(xiàn)象？”“是因為軸承的潤滑油不足?！雹邸盀槭裁摧S承的潤滑油會不足？” “因為潤滑油油泵無法充分泵油。”④“為什么油泵不能充分泵油？”“因為油泵的曲軸壞了，它運行時嘎嘎作響。”⑤“為什么油泵的曲軸會壞？”“因為沒有給它裝過濾網(wǎng)進行保護，讓金屬碎片漏進去了?！?
在這一連串問題中間的任何一處停下來，都意味著沒有找到問題的根源。刨根問底的目的就是要抽出問題的本質(zhì)，最終根本性地解決一個問題，而不是手忙腳亂地不斷地去解決更多的問題，這里面有成本、效率等可以探究，更重要的是能建立起一種執(zhí)行文化。顯然，員工們經(jīng)常在這些“為什么”的督促、和嚴格的獎懲制度（這是建立執(zhí)行文化最根本的保障）約束之下，工作必然精神抖擻、一絲不茍，久而久之形成習慣，執(zhí)行文化必然水到渠成。
臺塑老板王永慶就是這樣一位“刨根問底”的高手。在公司馳名海外的“午餐匯報會”上，王永慶經(jīng)常用刨根問底的方式追問部屬每一個細節(jié)問題，若平時馬馬虎虎，定會被問倒，隨后就是嚴厲的訓斥……
事實就是如此，這樣的企業(yè)必然會形成一種注重實際、立即行動的工作氛圍，領(lǐng)導者會成為帶動其他人高速轉(zhuǎn)動的發(fā)動機，最后企業(yè)的每個部門都成為一個發(fā)動機群（每個人都成為可以自我啟動的發(fā)動機），執(zhí)行文化就完全形成。有意思的是，好的員工會在領(lǐng)導者的參與和交流中得到表現(xiàn)，領(lǐng)導者的親和力和凝聚力也隨之彌漫到整個公司中，執(zhí)行文化便會呈現(xiàn)出一種令人陶醉的人情味，而變得更加活潑、團結(jié)、高效，而且開放透明。
領(lǐng)導者的這些表現(xiàn)，也就是他自己的執(zhí)行力表現(xiàn)之一。所以正如迪克•布朗所說：“企業(yè)領(lǐng)導者的執(zhí)行力決定著企業(yè)組織的執(zhí)行力；改變領(lǐng)導者的行為方式是改變整個企業(yè)行為方式的最有效的手段?！?
當領(lǐng)導者和各層員工都在執(zhí)行文化中愉快做事之時，企業(yè)就會變得現(xiàn)代化、高效率。管理中那個“最大的黑洞”，也會消失無形?！ ?
對企業(yè)領(lǐng)導者而言，學會執(zhí)行將幫助你選擇一個更為強有力的戰(zhàn)略。事實上，如果無法確保自己的組織有足夠的能力來執(zhí)行的話，你根本無法制定出一份行得通的計劃。
執(zhí)行可以為你定下一切活動的基調(diào)，只有執(zhí)行才能接近事實的真相。
上行下效：天底下最完美的辦法
——解讀一個奉行執(zhí)行文化的企業(yè)
郭臺銘，中國臺灣第一大民營制造企業(yè)鴻海集團首席執(zhí)行官。做黑白電視機配件起家，后涉足IT產(chǎn)業(yè)配件、鑄造業(yè)等，短短5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營業(yè)額從新臺幣318億元沖上2450億元，被美國《商業(yè)周刊》評為“亞洲之星”中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上《福布斯》全球富豪榜。
郭臺銘隨身帶個小鬧鐘，性格十萬火急。他帶人如帶兵，看不得年輕人不上進，看不得事情沒效率，他可以三天三夜不睡覺趕出貨來，可以直接沖到生產(chǎn)線，連續(xù)6個月守在機器旁，硬是盯著磨出技術(shù)！“執(zhí)行力說穿了，就是看你有沒有決心?！?
如果說郭臺銘有信仰，他和鴻海的信仰就是執(zhí)行力。
問到文化，他說“上行下效，就是鴻海的文化”！
郭臺銘：1982年我去日本做市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)連接器在電訊、電子產(chǎn)業(yè)、計算機產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中，將形成一個成長很快的市場。于是我決心投入。我定下的發(fā)展戰(zhàn)略是，我要做全球最大的市場占有率。
我認為做零組件要先到主戰(zhàn)場，做出名了，再回到臺灣。所以我的零組件一定要先賣給美國的大廠，之后再賣給臺灣的主機板廠。如果我賣汽車零件，我不會先賣給本地廠家，我會先賣給日本豐田、德國奔馳。
賣給世界級的客戶，是讓企業(yè)競爭力快速提升的捷徑，當然更是挑戰(zhàn)，要是我們先賣給國內(nèi)小廠，他們的要求比較低，我們就無法進步。那時候美國市場快速成長，時機也對。
我們先做個人計算機（PC）和接口設備的連接器。我到美國打市場，結(jié)果發(fā)現(xiàn)主戰(zhàn)場的競爭非常激烈，我的競爭對手AMP很大。所以我改變了策略：AMP賣1元，我就賣6毛錢，成本9毛錢，賠錢做。可是我要告訴客戶，我的品質(zhì)技術(shù)可以信賴。這一階段叫進入期。
當客戶接受我以后，我的競爭對手還是賣1元，我們就賣8毛。那個階段，我們開始損益兩平。再后來我們也賣1元賺錢了，因為我們的品質(zhì)、交貨期，客戶可以接受，同時我們也有非常好的技術(shù)來維持和保證品質(zhì)。
[執(zhí)行力解讀]執(zhí)行是一門學問，它是戰(zhàn)略制定的基礎，因為不能執(zhí)行的戰(zhàn)略沒有任何意義；同時，一份針對市場實際制定的戰(zhàn)略計劃實質(zhì)上就是一份行動計劃，企業(yè)領(lǐng)導者完全可以依賴它來實現(xiàn)自己的目標。正如上面郭臺銘進軍美國的計劃。
戰(zhàn)略制定，是執(zhí)行流程的重要開端。制定之前，領(lǐng)導者必須確定戰(zhàn)略背后的一些關(guān)鍵性問題：你的企業(yè)處于一種什么樣的狀況，它面臨著哪些機遇和挑戰(zhàn)，在面對不同競爭對手時它具有哪些優(yōu)勢和劣勢？一旦制定了計劃，又要考慮該計劃假定的前提是否成立，是否有更好的選擇？你的組織是否有足夠的能力將該計劃付諸實施？
而戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是方向、時機和難度。在計劃的實施過程中，領(lǐng)導者最重視的應該是“難度”——那么他應該確定實現(xiàn)目標的先后順序和步驟，找到一條可以承受并可行的途徑渡過難關(guān)。
郭臺銘：我們有個客戶在美國芝加哥。當初我們的競爭對手交不出貨，于是這家公司叫我們開發(fā)。結(jié)果發(fā)生一些材料無法適應芝加哥寒冷天氣的狀況。于是我親自帶領(lǐng)員工特地趕到美國去，才發(fā)現(xiàn)連接器必須做－C50º度的測試。那是20世紀80年代，天氣非常冷，冬天零下二三十度。
我們設計時，對美國濕冷的天氣沒有感受，沒有進行環(huán)境溫差試驗。我們什么都接、什么都包，員工自己提了皮包就過去了，連夜趕著對產(chǎn)品做檢查，把全部有問題的貨從生產(chǎn)線上挑出來。然后幾乎是把客人挑剔的貨重新生產(chǎn)，再空運去美國。當時我們下定決心，即使賠錢也得讓客人換貨。
一部分員工到美國去幫客人找到問題、解決問題、把貨換過來，在臺灣的所有團隊就24小時不眠不休地接力賽，加班加點。結(jié)果是3天內(nèi)生產(chǎn)線沒有停工，兩個星期之內(nèi)把貨全部換好，滿足了客戶的要求。
這應該是我們在美國開拓連接器市場時，得到的最寶貴的執(zhí)行力經(jīng)驗。光有好的策略、好的方向，到美國去是不夠的，必須還要有決心。就是說，客戶的要求要百分之百做到，哪怕是賠錢，哪怕是當初你沒有料到的要求。
一個非常重要的課題就是，把你要去做到的事情，用一種什么樣的方法執(zhí)行出來。
我們有一個非?？蓯鄣膱F隊，大家遇到困難時有決心，不怕困難，一直試驗。你只要給機會，我們就一次不行，兩次；兩次不行，三次，最后一定要比對手便宜或者品質(zhì)更好、服務更好。
[執(zhí)行力解讀]執(zhí)行的關(guān)鍵前提是決心。沒有決心加西亞的信不可能送到，沒有決心共產(chǎn)黨不能奪取天下，沒有決心共產(chǎn)黨的軍官不會帶頭沖鋒在前喊“同志們，跟我上”，而國民黨軍官退在后面叫“兄弟們給我頂住”，也就是沒有身先士卒的決心。只要下定決心，執(zhí)行力就至少被激發(fā)出了大半。
當整個團隊都被激發(fā)出堅定不移的決心時，所爆發(fā)出來的力量的確是可怕的。
執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出結(jié)果（包括各階段）與預期不符的地方，一旦找到偏差，就堅決地不斷地予以改進。對企業(yè)而言，每克服一次困難，整個組織就向前進步一次。從未面對困難的企業(yè)是長不大的嬰兒。因此每一個困難都是一次寶貴的成長機會，所以企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中知難而退——企業(yè)將從中學到經(jīng)驗，學到理論，學會如何去做未來。在美國，很多企業(yè)領(lǐng)導者都堅信這句話：“人們永遠不可能通過思考而養(yǎng)成新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式?！?
郭臺銘帶領(lǐng)員工們遠赴美國，雷厲風行地解決困難，這樣的經(jīng)歷會讓每個參與和沒參與的員工改變意識。面對困難決不放棄決不逃避，用每個人的努力匯集成一種集體的力量去克服。正如一句老話：“團結(jié)就是力量?！眻F結(jié)在此時的含義是共同的目標，共同的責任，共同的價值觀，共同的忘我奮斗的精神！
郭臺銘：肩負責任的經(jīng)營層，要以身作則，負起責任帶領(lǐng)規(guī)劃管制層和執(zhí)行層去執(zhí)行目標。任何執(zhí)行層的人有困難、做不到，經(jīng)營層的人和規(guī)劃管制層的人都會跟他們一起做。我們很重視這一點，要求親自參與，每一個高階主管都必須跟執(zhí)行層同仁共同作業(yè)。比如說我們開發(fā)產(chǎn)品與生產(chǎn)，都是由各方案的組織會議推動，每個項目組織都由高階主管來帶領(lǐng)。最重要的是，用有經(jīng)驗、有能力的上面的人來負起責任。我覺得這是很重要的一個文化：責任應該由上級來扛。
在我們公司，品質(zhì)的執(zhí)行力如果發(fā)生任何抱怨，要由上到下負責，不是由下到上。如果連續(xù)發(fā)生品質(zhì)問題，我們事業(yè)處的主管要罰站，在同仁面前受罰。大家為了面子，就不能讓品質(zhì)走樣。今天如果老師出問題，我們一定罰校長，不會罰老師，這樣子來激勵大家。員工會想，今天我如果做不好，上面的人要幫我背責任，所以我要想辦法做好。如果不會做，上面的人會跟我一起做。
非常重要的一點是，領(lǐng)導者必須以身作則。
我們的執(zhí)行力做法很清楚。第一，分層負責；第二，由上面帶領(lǐng)下屬實際執(zhí)行；第三，數(shù)字管理。鴻海嚴格要求，任務過程一出問題，主管優(yōu)先到工作現(xiàn)場處理。
其實，到現(xiàn)在我都沒有固定的辦公桌，哪個單位需要督導，我就搬過去。為了提升技術(shù)水準，我曾經(jīng)將辦公桌放在沖壓生產(chǎn)廠領(lǐng)班的桌子隔壁，監(jiān)督指導，我跟他們一起改善。我的會議廳就在領(lǐng)班的辦公室，用木板隔出一小空間。這樣運作了6個月，我們將沖壓技術(shù)提升至國際水準。所以我說，上行下效，就是鴻海文化。
執(zhí)行力要從高層做起、從自己做起。上面這樣做，底下同仁就會跟著做。光談授權(quán)未必有用，管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。
[執(zhí)行力解讀]：①行為是思想與實際的具體聯(lián)接點，每一級組織的“上行下效”行為，事實上就是一種觀念和思想的表達，即領(lǐng)導者承擔企業(yè)全局責任，中層擔負部門的全局責任，員工擔負其任務應有的責任。制度層層分解，每一層對下一層負責，每一層都努力完成自己分內(nèi)的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個角落，它將形成一種最適合企業(yè)運營的文化；②自上而下的處罰方式，會使員工之間產(chǎn)生一種情感互動，下面的人一旦問心有愧，就會從靈魂上被觸動。這就是執(zhí)行文化中的社會軟件部分，它是企業(yè)文化中最柔軟的部分，更無形、更細膩，但卻能更廣泛更深入地影響人的情感，雙方就能以此形成更好的互補溝通，建立起信任和相互欣賞，達到類似于心有靈犀般的朋友式的境界，這樣的執(zhí)行將更加徹底；③這是一種開放的風格，敢于承擔責任的文化會培養(yǎng)每一個人豁達的胸襟。這種胸襟會使組織更加敢于面對現(xiàn)實，讓組織變得更加真誠、大氣和善于學習，培養(yǎng)出一種高尚的組織心態(tài)；④郭臺銘將自己的辦公桌擺在沖壓車間領(lǐng)班桌旁邊，它仿佛就是一劑強心針，讓整個組織一下子高度緊張起來，執(zhí)行氛圍就會立即產(chǎn)生。⑤郭臺銘堅守沖壓車間，更是一種強硬的執(zhí)行作風。同當年柳傳志雷霆震怒一樣，他們都有一種巨大的情感強度，勇于面對事實而決不回避，敢于用一種強硬的方式去震動和督促自己的下屬。
心理學家發(fā)現(xiàn)，情感上的脆弱會讓人變得優(yōu)柔寡斷，對錯誤的人和事姑息縱容，失去采取必要的行動甚至失去正確判斷的能力。此時不但企業(yè)受損，你還很難聘請到真正優(yōu)秀的人，久而久之，企業(yè)的整體素質(zhì)將全面降低。
只有當適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間開始關(guān)注適當?shù)募毠?jié)的時候，一個組織才能真正落實一項計劃。將領(lǐng)導者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€組織的實際行動，是一個相當漫長而又曲折的過程。這里面有預期的回報，更有突如其來的風險。
目標與結(jié)果間“缺失的一環(huán)”
——管理咨詢的致命傷與解決之道的探索
管理咨詢風行天下，但除了給企業(yè)做做智囊、顧問尚可之外，真正對企業(yè)進行徹底改造終獲成功的案例寥寥無幾，失敗者卻多如牛毛。享有盛譽的全球最大管理咨詢公司麥肯錫來到中國、奧美廣告來到中國，幾年之后收獲的卻是一連串的尷尬。
我們不得不追究一個問題，那就是，麥肯錫在中國為何屢屢以失敗告終？
一、生搬硬套，難以切合實際。臂如在王府井百貨的咨詢中，在未能深入了解王府井百貨各管理環(huán)節(jié)的實際特點時，就按照他們在歐美操作百貨零售公司咨詢項目的管理軟件直接克隆過來。結(jié)果與王府井格格不入，難以實施；
二、戰(zhàn)略過于“理論化”，戰(zhàn)術(shù)過于“理想化”。在樂百氏的咨詢中，這種“理論化”和“理想化”的特征，就表現(xiàn)得尤其明顯。麥肯錫做的“樂百氏戰(zhàn)略藍皮書”的核心觀點是，“造就中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導者”。麥肯錫通過極其詳盡和具有說服力的論證，明確地告訴樂百氏：“只有進入非碳酸飲料市場才是正確的方向?！薄斑M入碳酸飲料市場沒有出路。”于是，“今日可樂”胎死腹中。
而就在樂百氏大舉進軍非碳酸茶飲料市場的同時，樂百氏的老對手娃哈哈，以“中國人自己的可樂”的強大廣告聲音和巨額投入，進入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非?？蓸贰?。
而樂百氏的茶飲料卻并沒有像麥肯錫在“藍皮書”中預計的那樣“一炮打響”。
于是，1998年也就成為了樂百氏的“災年”，當年樂百氏的市場增長速度從前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。顯而易見，麥肯錫未能實事求是地對中國的商業(yè)環(huán)境作正確的估計，這是其本身執(zhí)行不力。
三、過分相信下猛藥，而不管“病人”的寒、涼、溫、熱。在為康佳的咨詢中，由于對康佳的企業(yè)情況缺乏足夠的了解和深入論證，以至于出具的方案與康佳多年來形成的企業(yè)文化和考核尺度產(chǎn)生沖突，一些足以推動企業(yè)“核心生意”的部門和人員，因為考評標準過于僵化，而導致積極性反而較以前減退。
而在組織構(gòu)架上的建議，把康佳當時的家電生產(chǎn)銷售、手機生產(chǎn)銷售及海外市場三塊業(yè)務集中起來管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營管理重心下移。但是，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，自行實施市場計劃，結(jié)果不但上下脫節(jié)，就連部門之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。
同樣，麥肯錫為實達集團進行的咨詢也犯了和康佳一樣的問題，新方案要求實達由個人權(quán)力式管理向程序化管理轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。
我們認為，麥肯錫的咨詢文本應該是相當優(yōu)秀的。但問題是：1、它所服務的企業(yè)是否建立起了一種執(zhí)行文化，改革是否得到大多數(shù)人的認同，是否上面一聲令下，企業(yè)各階層就能不折不扣地堅決執(zhí)行到底？2、那個“不為人知的鴻溝”——企業(yè)領(lǐng)導者希望取得的目標，和企業(yè)實現(xiàn)這些目標的能力之間，是否有著不可逾越的差距？這是企業(yè)本身的素質(zhì)問題。3、麥肯錫在具體的咨詢過程中，本身缺乏執(zhí)行力。
最關(guān)鍵的是，中國企業(yè)的改革只要傷筋動骨，就不會被好好地執(zhí)行。優(yōu)秀如聯(lián)想這樣的企業(yè)，在進行ERP改造時還差點胎死腹中，那么普通企業(yè)脫胎換骨式的改革，失敗的可能性必然大于成功。
那么，在改革的目標與結(jié)果之間，企業(yè)究竟該怎樣去執(zhí)行？
柳傳志認為，此時企業(yè)必須遵循的一個指導性原則是“拐大彎”。也就是在企業(yè)運營過程中對重大問題的解決要打足提前量，及早進行預期設計、準備防范措施，而不能事到臨頭再踩剎車，拐急彎。只有“拐大彎”，問題的解決才能穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力就會較小，企業(yè)的振蕩和損失才會降到最低程度。另外，在具體運營問題的處理過程中，要學會“擰螺絲”，就像用4顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲再去擰其它4個，要循序漸進，每一個螺絲擰幾環(huán)，輪番進行，在不斷的平衡過程中，最終將螺絲全部擰緊。這樣的處理方式才會及時發(fā)現(xiàn)與規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的問題，才能及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略中不恰當?shù)牟糠?，實現(xiàn)最終的成功。
當今時代，每個人都在討論變革。不斷有人在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標、量化變革、學習型組織之類的理念。但如果不能采取有效方法將其變?yōu)楝F(xiàn)實，再宏偉的理念也無濟于事，再多的學習也無法帶來實際的價值，再誘人的變革最終只會落得胎死腹中。而且，你的組織還會向著更糟糕的方向發(fā)展，因為失敗會吸干組織中每個人的能量，而不斷地失敗則會毀了整個組織。
實達的慘敗就是例子。
所以執(zhí)行必須以現(xiàn)實為基礎——這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實際的、有效的執(zhí)行工作。
人們不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。所以三流的點子加一流的執(zhí)行力，永遠比一流的點子加三流的執(zhí)行力更好。
你的企業(yè)中有沒有農(nóng)夫的影子
——一個農(nóng)夫和他三心二意的故事
有一個農(nóng)夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40號田地時，卻發(fā)現(xiàn)耕耘機沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去；經(jīng)過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農(nóng)夫從早上一直到夕陽西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕。最后什么事也沒有做好。
相信現(xiàn)實的生活里，有很多人跟故事中的農(nóng)夫一樣沒有定性，常常很難把一件重要的事完成，這個致命傷就是缺乏“執(zhí)行力”。如果把這個農(nóng)莊比作一個企業(yè)，農(nóng)夫不能對如何解決企業(yè)里的種種問題事先作統(tǒng)籌安排，不能確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序，即沒有良好的流程設計，只顧手忙腳亂地頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。顯然，作為戰(zhàn)略決策者，農(nóng)夫是缺乏執(zhí)行力的，他的企業(yè)就必然沒有競爭力；同時，作為執(zhí)行者，他沒有定力，沒有為完成一個任務必須堅定不移的決心，而是三心二意，最終一事無成。
雖然故事有些夸張，但只要仔細對照，你就能發(fā)現(xiàn)在自己的企業(yè)中，或多或少都有農(nóng)夫的影子。
在這個故事中我們還可以看到，戰(zhàn)略的錯誤必然導致公司失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司能夠成功，這時執(zhí)行力成為公司成敗最關(guān)鍵的因素，因為只有執(zhí)行力才是真正直接對結(jié)果產(chǎn)生作用的力量。但在現(xiàn)實中，幾乎所有人都把執(zhí)行視為理所當然，不作研究，卻不知執(zhí)行本身也是一門學問。
可以這樣說，執(zhí)行大概是企業(yè)管理學中最大的黑洞，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本運營、預算等等書籍充斥各個書店，可謂汗牛充棟?？墒?，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被忽視。現(xiàn)在，必贏626net入口培養(yǎng)的往往是一大堆高談闊論、坐而論道之人，他們可以當很好的幕僚人才，然而要當高級經(jīng)理，僅是思想者并不夠，還要是能做事的實干家。
有一句話我們必須永遠牢記：“人們不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。”同時，注重執(zhí)行的公司，它的變革速度通常會快過其它公司，因為它更接近實際情況。
所以我們要說的是：重要的是向著目標立即行動起來。阿里巴巴的馬云和全球頂級風險投資商孫正義都不約而同地認為：三流的點子加上一流的執(zhí)行力，永遠比一流的點子加上三流的執(zhí)行力更好。
任何事情算得再好，不如現(xiàn)在卷起衣袖開始做，重要的是在執(zhí)行過程中，遇見一個困難解決一個困難，堅定決心，堅持不懈地做下去，最終總能達到目的地。這個時代成功的企業(yè)家們，有誰不是這樣做出來的呢？
正如《把信送給加西亞》中的那個偉大的羅文上尉，他知道只要自己的方向是正確的，“那么，現(xiàn)在就行動吧”！
（源自：《商界》）
