企業(yè)成長障礙與突破
管理科學研究所所長
沙獻玉教授
一、 企業(yè)成長過程分析
企業(yè)成長狀態(tài)，有四種情況：一是有持續(xù)無成長企業(yè)。有些企業(yè)一直
在活著，但它們不一定在成長。這樣的企業(yè)是有持續(xù)但沒成長。二是有成長無持續(xù)企業(yè)。有些企業(yè)設立后擴張很快，幾年內(nèi)就成了知名企業(yè)，但很快又由戰(zhàn)略失誤或運氣不佳而銷聲匿跡了。這樣的企業(yè)有成長但沒有持續(xù)。三是既成長又持續(xù)的企業(yè)。有些企業(yè)創(chuàng)立時期雖然規(guī)模很小，但它能夠采取正確的決策,逐漸由小變大，由弱變強，保持了旺盛的生命力。這樣的企業(yè)既有較快成長，又保持了持續(xù)發(fā)展。這就是我們所說的成長型企業(yè)。四是既無成長又無持續(xù)企業(yè)，即衰敗或死亡企業(yè)。
什么是企業(yè)成長？企業(yè)在一個較長時期內(nèi)，從無到有、由小變大、由弱變強、持續(xù)變革、預期發(fā)展良好的企業(yè)。這一定義，首先是成長性。企業(yè)成長包括量和質兩個方面，一是量的擴大，即經(jīng)營資源量的增長，可用銷售額增長、產(chǎn)品產(chǎn)量和種類增加、就業(yè)人數(shù)增長、資產(chǎn)增殖等指標來衡量；二是質的變革，即經(jīng)營資源質的變化，可用創(chuàng)新能力增強、適應能力提高、組織結構重組、員工素質提高、企業(yè)形象改善等指標來衡量。質的變革是決定企業(yè)成長的關鍵。其次是持續(xù)性。這是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和提高市場地位，又要保持企業(yè)在領先的競爭領域和未張擴大的經(jīng)營環(huán)境中，保持盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當長的時間內(nèi)長盛不衰。再次是不斷變革。這是指企業(yè)為適應內(nèi)外環(huán)境變化而進行的不斷變革或創(chuàng)新。成長性企業(yè)不會滿足已取得的成績，更不會維持現(xiàn)狀，而是不斷嘗試變革，保持企業(yè)旺盛的生命力。
企業(yè)成長理論研究由來已久，著述很多。美國哥倫比亞大學的伊查克·愛迪斯博士創(chuàng)立企業(yè)生命周期理論。1986年他出版《企業(yè)生命周期》一書。該書借鑒生物的生命現(xiàn)象，用生物體生命規(guī)律來比擬企業(yè)成長過程，把企業(yè)成長分成孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚化期、死亡期等幾個階段，并對企業(yè)成長過程進行描述和考證。愛迪斯的企業(yè)成長理論為研究企業(yè)成長奠定了基礎。
但是，伊查克·愛迪斯認為，“眾所周知，無論是植物還是動物，只要是生物就遵從著被稱之為生命周期的現(xiàn)象。生物體都會經(jīng)歷一個從出生、成長到老化、死亡的生命歷程?！薄捌髽I(yè)的成長與老化同生物一樣，主要是通過靈活性與可控制這兩大因素之間的關系來表現(xiàn)的?！?愛迪斯將企業(yè)視為生物體，并以生物體固有的特點來分析企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，從而認為：企業(yè)必然要經(jīng)過不同的生命周期階段而最終死亡。在這里需要明確兩個問題：一是企業(yè)是生物體還是人造物；二是企業(yè)死亡是不是必然的。
第一， 企業(yè)是人工系統(tǒng)而不是生物體。生物體和人造系統(tǒng)有著本質的區(qū)別。
生物體（人、動物、植物）的行為服從自然法則，無法擺自然法則的支配。必然要有變老和死亡的過程。這是生物體自身固有的天然因素造成的。人作為一種生物，其壽命是有限的。人無論如何改善自已的外部生存條件，也無法避免由機體內(nèi)因導致的衰老與死亡。企業(yè)是由人構成的生命群體。企業(yè)即人，由人創(chuàng)立，靠人運行，為人服務。在這個生命體中，既有每個成員的獨立性，即每個成員都有自已的利益，目標和人生權利，同時又有群體的共同目標、共同利益和共同的行不準則，表現(xiàn)出很強的內(nèi)部有機性和一致的外部行動。尤其是人的主觀能動性，主動協(xié)調各成員的目標差異，實現(xiàn)共同的愿景，促進企業(yè)的生存的發(fā)展?？傊?，企業(yè)的任何活動都是人的生命活動，是人的思維能力的延續(xù)。
第二，企業(yè)死亡不是必然的。企業(yè)作為人工系統(tǒng)或人造物具有自身的特點。首
先，人工系統(tǒng)的目的性。企業(yè)作為人工系統(tǒng)其行為不是完全自然化的，而是具有較強的目的性，它是為了實現(xiàn)一定的目的而適應環(huán)境的變化，從而調整自身的形態(tài)。當其目的不能實現(xiàn)時，可以對自身進行改造，提高它的功能和作用，以最終服從于控制人的目的。特別是企業(yè)所有者在創(chuàng)辦企業(yè)的同時，也將自已的意志賦于企業(yè)；當所有者的目標成為企業(yè)各分目標的主導時，企業(yè)就可能采取統(tǒng)一而有效的行動，表現(xiàn)出很強的凝聚力、生存力和發(fā)展力。其次，人工系統(tǒng)選擇性。生物體對環(huán)境的選擇是一種自然選擇，這種自然選擇不能抗拒自然界演化的過程。人工系統(tǒng)對環(huán)境的選擇是自主性選擇。它可以根據(jù)自身特點和目的，選擇有利于自已生存發(fā)展的環(huán)境。例如，選擇不同的市場空間、競爭對手、消費群體、經(jīng)營方式、競爭戰(zhàn)略等。正是這咱自主選擇性，才使企業(yè)在某一環(huán)境發(fā)生不利于企業(yè)發(fā)展的條件下，進行重新的選擇，以開拓新的生存空間。再次，人工系統(tǒng)的開放性。在企業(yè)與外部環(huán)境的交流中，企業(yè)通過不停頓的輸入與輸出循環(huán)實現(xiàn)企業(yè)生命的維持和壯大。在企業(yè)內(nèi)部，各個系統(tǒng)既相互協(xié)調，又主動相互適應，從而形成企業(yè)很強的靈活性和協(xié)調性。當然，企業(yè)內(nèi)部的子系統(tǒng)也有離異性，可能造成企業(yè)生命周期中斷，但可以通過變革排除了這種離異性，從而使企業(yè)成長延續(xù)。最后，人工系統(tǒng)的預謀性。企業(yè)作為由人這種高級生命體構成的組織，就具有單個人所不具備的符合長遠整體利益的預先謀化能力。一方面，企業(yè)能夠理智的發(fā)現(xiàn)、認識和分析自已的優(yōu)勢和劣勢、機會或威脅，采取相應的對策；另一方面，企業(yè)能夠主動而適時地自我打破原有的平衡狀態(tài)，在每一個生命周期轉折階段或轉折處，改變原有發(fā)展軌道，進入新的生命周期階段，換發(fā)起青春活力。
當然，這并不是說，企業(yè)不會死亡。在企業(yè)生命周期的各個階段，都會或者“夭折”，或者衰亡。這是由于企業(yè)的經(jīng)濟形態(tài)調整、法律上的壽命終結、組織內(nèi)部的失衡、戰(zhàn)略選擇失誤等原因造成的。這種死亡是人為的結果，并不存在死亡的必然性。
從實踐上看，企業(yè)在自身發(fā)展過程中，只要不斷進行創(chuàng)新，加強管理，保持競爭優(yōu)勢，就完全可能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。1996年在世界500強中，有203家公司壽命超過100年，其中有44家超過150年，有8家超過200年。瑞典斯多拉公司，是目前全球壽命最長、經(jīng)營良好、歐洲最大的木漿和紙業(yè)生產(chǎn)公司，它建立于1288年，已有720年歷史，該公司在1993年世界500強中，位居第234位。美國通用電氣公司在2008年世界500強中，位居第12位，成立于1892年，已有116年歷史；IBM公司，成立于1911年，已有97年歷史，在2008年世界500強中，位居第46位。這些公司之所以長盛不衰并不是神話，而是由于它們不斷變革和創(chuàng)新使其基業(yè)本常青的。
二、 企業(yè)成長障礙分析
在企業(yè)成長過程中，不可避免地會遇到一些障礙，其中主要是管理障礙，據(jù)美國企業(yè)經(jīng)營失敗原因分析，工作失誤占0.08%，欺騙占0.5%，管理能力缺乏占92.1%，災禍占0.8%，原因不詳占5.8%。這里綜合介紹幾個主要管理障礙。
第一， 戰(zhàn)略管理障礙。這一障礙有兩個主要表現(xiàn)：一是戰(zhàn)略冒進。當企業(yè)
進入成長期之后，展現(xiàn)在面前的是嶄新的天地和眾多的機會。經(jīng)營者充滿自信，擴張勢力增強，融資較為容易，這都誘發(fā)企業(yè)急于擴張的心情，經(jīng)營者欲求進入多個領域，甚至自己毫不熟悉的領域。這樣，就會出現(xiàn)投資分散、精力分散，形不成戰(zhàn)略優(yōu)勢。特別是面對眾多的競爭對手，顧此失彼，窮于應付，最終導致戰(zhàn)略冒進。二是戰(zhàn)略保守。在成熟期和衰退期之間，經(jīng)營者對待企業(yè)就像自己的孩子一樣，充滿了感情，永不言棄，勢與企業(yè)共存亡。但是，環(huán)境、市場變了，顧客老了走了，原來那股闖勁沒有了。面對這種情境，經(jīng)營者就會墜入保守陷阱。企業(yè)跳不過第一個戰(zhàn)略障礙就會夭折，長不大，活不長；企業(yè)跳不過第二個戰(zhàn)略障礙，就無法蛻變，進入新的生存空間。
第二，創(chuàng)新管理的障礙。企業(yè)創(chuàng)新會遇到一些障礙。企業(yè)內(nèi)部的障礙主要有：一是有一些人對企業(yè)創(chuàng)新的必要性及創(chuàng)新的目的、內(nèi)容和結果缺乏認識，從而產(chǎn)生誤解，抵制創(chuàng)新活動。二是創(chuàng)新有可能使企業(yè)管理人員的權力、地位、職位、前途、物質利益等受到調整，而受到影響的人會不贊成甚至反對創(chuàng)新。三是人們往往習慣于原有管理思想、方式和方法，而要改變這些東西，必然受到人們本能的抵制。四是有些人或與企業(yè)創(chuàng)新者有矛盾，或對其不信任和存在偏見，進而反對由其組織的任何創(chuàng)新活動。五是有些人擔心已有的知識、技能、經(jīng)驗不適應創(chuàng)新要求，也會阻撓創(chuàng)新活動。
第三，文化整合障礙。企業(yè)文化根植于員工，左右著員工的行為。不同的企業(yè)文化有很大的差異。企業(yè)整合被兼并企業(yè)的文化，勢必激起被兼并企業(yè)員工的強烈不滿，使整合困難。而企業(yè)要處理好他們彼此之間的文化差異，形成一套大家共同接受的文化，就需要較長的時間和做大量的細致入微的工作。這對于企業(yè)來說是一項艱難的工作。
第四，人才缺乏障礙。人才是企業(yè)的寶貴財富，誰擁有人才，誰就擁有市場。但有些企業(yè)采用“任人唯親”的人才機制，一方面直接排斥家族外成員對企業(yè)的忠誠和向心力。另一方面忽視對人才培養(yǎng)和儲備，導致人才斷層和流失嚴重；再者，有能力的人由于無法適應家族管理體制也紛紛離開公司，進一步加劇了企業(yè)的人才恐慌；最后，企業(yè)沒有能力引進外部管理人才，那些想進入企業(yè)的人才，由于得不到滿意的待遇而滯留在企業(yè)的門外，造成職位空缺?？傊?，人才缺乏也成為企業(yè)成長的阻礙。
第五，大企業(yè)病障礙。大企業(yè)病，是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，在企業(yè)機制和管理職能等方面，不知不覺的滋生出阻滯企業(yè)持續(xù)發(fā)展的各種危機，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合癥。大企業(yè)病的癥狀是：信息不暢、機體僵硬的“肥胖癥”；職責不清，決策復雜，行動緩慢的“遲鈍癥”；本位主義滋生，矛盾增多、協(xié)調困難的“失調癥”；安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“思想僵化癥”。大企業(yè)病如果不能及時而有效治理，久而久之就會走上衰敗之路。
第六，多元化困境。在具備一定規(guī)模的中國企業(yè)中，目前有很大一部分是在從事多元化經(jīng)營。其中有兩大原因：一是中國市場目前還沒有發(fā)育到全國充分競爭階段，在很多領域進入門檻和風險都很有限，市場機會還很多；二是企業(yè)家們又有普遍心理，信奉業(yè)務“東方不亮西方亮”，這樣就能降低企業(yè)整體生存與發(fā)展風險。但在多元化經(jīng)營看上去很美的同時，不少中國企業(yè)也陷入多元化經(jīng)營的困境中，甚至遭受致命的打擊而導致企業(yè)一蹶不振。因為有些企業(yè)往往是在原有核心業(yè)務逐漸喪失競爭優(yōu)勢下介入多元化經(jīng)營的，且對多元化戰(zhàn)略要素的駕馭并不嫻熟；各業(yè)務間關聯(lián)度差，且業(yè)務組合結構不合理；在內(nèi)部管理能力薄弱的企業(yè)，多元化經(jīng)營還將使其原本有限的戰(zhàn)略資源及管理精力分散，造成各項業(yè)務規(guī)模不大和競爭地位不高，核心業(yè)務難以助推新業(yè)務競爭能力和贏利水平的提高。
三、 企業(yè)成長管理分析
企業(yè)要長壽即持續(xù)成長，就要具備有效控制自己成長的能力，即對企業(yè)成長進行管理。企業(yè)成長管理至少有以下方面的內(nèi)容：
第一， 企業(yè)方向定位。科學定位是企業(yè)在市場競爭中得以生存和發(fā)展的前
提。成長定位貫穿于企業(yè)成長的全過程，特別是企業(yè)快速成長階段。企業(yè)成長定位首先要回答三個問題：最適合我干的是什么？投入產(chǎn)出比最大的是什么？最有利的市場前景的是什么。成長定位首先要明確企業(yè)的成長方向。美國學者安索夫發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長有四個方向。一是市滲透，即在原有市場上深耕，擴大市場占有率和覆蓋率；二是開拓市場，即在原有產(chǎn)品領域不變的前提下，拓展市場空間；三是新產(chǎn)品開發(fā)，即依托原有市場平臺，導入各種有市場關聯(lián)性的新產(chǎn)品；四是，多元化經(jīng)營，即同時進入新的市場和新的產(chǎn)品領域。
第二，企業(yè)成長速度確定。企業(yè)成長總是要有一定的成長速度。這種速度是在
追求成長一定利潤水平之上的合理成長速度，而不是追求成長速度最大化。比如，企業(yè)的規(guī)模成長速度要達到和保持高于行業(yè)平均速度，或高于行業(yè)中主要競爭者的成長速度。深圳華為公司并不刻意去制定追趕別人的速度，他們是眼睛向內(nèi)，“把土夯實了，撒上一層，再夯實，穩(wěn)步前進”。只有把自已的工作做好，不斷豐富和完善自已，企業(yè)成長就是水到渠成的。超速成長的“巨嬰型”企業(yè)，大多數(shù)是短命的，長得過快容易掉下來，飛得過高也容易掉下來。
第三，企業(yè)成長力管理。只有加強企業(yè)成長力管理，才能使自已變得更有活力。比如，企業(yè)運營能力的成長不能低于企業(yè)所從事的事業(yè)規(guī)模的成長，即企業(yè)運營能力要大于企業(yè)事業(yè)規(guī)模能力，企業(yè)就會有持續(xù)成長的潛在力；知識資本（含人力資本）的增殖力要大于財務資本（含物質資本）的增殖力，才能保證企業(yè)有持續(xù)成長的可能性；以價值觀為核心的企業(yè)文化力要生生不息，永葆青春。通過這些力的培育，使企業(yè)的資源、機會、人才、技術、產(chǎn)品有機結合，即資源是企業(yè)成長的基礎，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引機會，從而壯大企業(yè)的物質基礎。
第四，企業(yè)變革管理。企業(yè)成長的關鍵是要善于促使企業(yè)變革。一個企業(yè)如何由培育期進入成長期、成熟期和蛻變？或者說，一個企業(yè)如何由低級階段進入高級的發(fā)展階段？這里過渡的關鍵是變革。什么是變革？比如，昨天你用筆來書寫文字，今天你改變了，用電腦書寫文字。這就是變革。變革意味著今天和昨天是不一樣的。企業(yè)成長由一種狀態(tài)轉向另一種狀態(tài)，如果你總是處在昨天的狀態(tài)里，就不會成長了。為此，一要及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長障礙，發(fā)現(xiàn)問題才能解決問題。二要主動變革，而不使被動變革或不變革。三要把握變革切入點，由點到面層層深入。海爾從砸冰箱樹立質量意識入手就是成功選擇變革切入點的典范。四要善于舍棄。我們有個認識的誤區(qū)，認為成長就意味獲得。實際上，成長就意味舍棄，你不舍棄昨天的行為、語言和方法，你永遠不可能有今天的成長。中國有句話叫舍得。只有先舍，而后才有得。你想有今天的狀態(tài)，就必須舍棄昨天的狀態(tài)。這對成功的企業(yè)家來說是很難的。我昨天這樣做成功了，今天為什么要舍棄？在新的環(huán)境下，如果老是抱著昨天的成功經(jīng)驗、方法，不愿扔掉，就不會有企業(yè)的成長。
第五，企業(yè)創(chuàng)新管理。首先，創(chuàng)新是人類社會的永恒主題，更是企業(yè)成長的根本途徑。企業(yè)從誕生之日就沒有停止過創(chuàng)新，進而稱霸市場、獨領風騷、長盛不衰。美國學者詹姆斯·希金斯斷言：“要么創(chuàng)新，要么死亡?！逼髽I(yè)能否持續(xù)成長，關鍵在于能否不斷調整自身的行為，跟上時代的潮流。否則，企業(yè)墨守陳規(guī)，則必然難以生存，更談不上發(fā)展。發(fā)展離不開創(chuàng)新，創(chuàng)新是為了更好的發(fā)展。企業(yè)每次調整、每次變更，都是創(chuàng)新，企業(yè)不斷推出新的思想、新的管理方式、新的工藝、新的產(chǎn)品、新的市場戰(zhàn)略，都會促進企業(yè)不斷成長，其次、把握創(chuàng)新內(nèi)容。在企業(yè)創(chuàng)新內(nèi)容中，觀念創(chuàng)新是導向，技術創(chuàng)新核心，產(chǎn)品創(chuàng)新是載體，市場創(chuàng)新是空間，制度創(chuàng)新是保證、管理創(chuàng)新是基石，這些創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程，再次，不斷激發(fā)創(chuàng)新動力。創(chuàng)新動力雖然來自創(chuàng)新主體對創(chuàng)新必要性的認識及創(chuàng)新主體對成就感、實現(xiàn)自我價值的心理需要，但主要來自外部的壓力和自身利益的追求，還有創(chuàng)新主體對企業(yè)和社會的責任心，促使他去堅持不懈地進行創(chuàng)新，再其次，要善于轉化創(chuàng)新阻力。對于創(chuàng)新阻力，要通過提高認識、教育培訓、鼓勵職工參與、制定合理利益分配政策、正確對待創(chuàng)新挫折、加強國家對創(chuàng)新支持力度等辦法及時而正確解決。 2008年10月10 |
