（轉(zhuǎn)摘）
1995年，正處于發(fā)展巔峰的“小霸王”段永平突然出走；幾年以后，一個(gè)新崛起的品牌“步步高”擊退了許多老大哥，一路高歌，邁入中國(guó)電器行業(yè)排頭兵之列，此時(shí)“小霸王”卻效益低迷，市場(chǎng)份額不斷流失，直至破產(chǎn)；而“步步高”的掌門人就是當(dāng)年從“小霸王”出走的段永平。
1999年三月，廣東中山愛多企業(yè)法人代表胡志標(biāo)在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)：“……決策者想從具體事務(wù)中跳出來(lái)，就必須放手請(qǐng)別人干，但是我選錯(cuò)了人，這就是我最大的失誤?！闭劦竭@里，胡志標(biāo)痛切自責(zé)“高薪聘請(qǐng)了一些策劃人來(lái)做各企業(yè)的總經(jīng)理，頂替了原有骨干，整個(gè)愛多的中層在1998年發(fā)生了重大的震蕩……導(dǎo)致了業(yè)務(wù)的全面下滑?！?/P>
1999年，北京現(xiàn)代城地產(chǎn)公司4名銷售副總和部分員工被他人以18萬(wàn)元至25萬(wàn)元的一次性費(fèi)用“挖走”。該事件被評(píng)為1999年度中國(guó)企業(yè)界十大新聞之一，其影響之大，可想而知。而現(xiàn)代城房地產(chǎn)公司為此差點(diǎn)倒閉。
2000年，創(chuàng)維集團(tuán)的營(yíng)銷總經(jīng)理陸強(qiáng)華又率眾出走“高路華”，引發(fā)了創(chuàng)維的公關(guān)危機(jī)和內(nèi)部“人事地震”，引起業(yè)界的廣泛關(guān)注。這很顯然又是一起典型人事風(fēng)險(xiǎn)案例。
人才為什么會(huì)出走？
上述這些事件給企業(yè)的發(fā)展造成了怎樣的困難可想而知。那么人才為什么會(huì)出走？如何避免這些狀況的發(fā)生？
其實(shí)，在上述所有事件中，盡管不排除每一事件的個(gè)性，但有一點(diǎn)是相同的，即出走的人認(rèn)為自己沒(méi)有得到“老板”的正確評(píng)價(jià)和對(duì)待。
留住那些對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很關(guān)鍵的管理人才，關(guān)鍵就在于作為決策者，必須懂得如何合理評(píng)估管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，即正確和及時(shí)地評(píng)價(jià)。有一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，人們應(yīng)該可以注意到，即當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模很小，經(jīng)營(yíng)也還尚未取得成績(jī)的時(shí)候，人才往往卻不易流失，人才的出走，常常發(fā)生在企業(yè)取得了一定的成功、達(dá)到了一定的規(guī)模之后。上述的例子也證明了這一點(diǎn)。
其實(shí)，可以從管理學(xué)上來(lái)分析這一“奇怪現(xiàn)象”，即企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候，根據(jù)“管理幅度”的原則，企業(yè)家可以通過(guò)直接的匯報(bào)關(guān)系和平常的接觸來(lái)了解其團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)績(jī)效，并根據(jù)業(yè)績(jī)對(duì)其獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理人員的增加，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，這時(shí)要了解和評(píng)估團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)就變得困難。光憑過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)判斷就可能造成偏差。
因此，一個(gè)重要的結(jié)論是：當(dāng)企業(yè)正處于不斷發(fā)展、規(guī)模不斷擴(kuò)大的時(shí)期，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，您應(yīng)該加倍地關(guān)心您的團(tuán)隊(duì)和員工，而這種“關(guān)心”的前提和基礎(chǔ)，就是對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行合理的考核。
“投資于人”是一種逐漸形成的思想
第二次大戰(zhàn)之后，特別是管理學(xué)界“y”理論的提出，大大推動(dòng)了跨國(guó)公司對(duì)“人”的投入。之前，理論認(rèn)為工人勞動(dòng)效率不高是由于“工人的本性不誠(chéng)實(shí)，懶惰，愚蠢，不負(fù)責(zé)任等造成的”。這就是X理論。但是y理論認(rèn)為人不是被動(dòng)的，人的行為受動(dòng)機(jī)的支配，只要給其制造一定的條件，他就會(huì)努力工作，達(dá)到確定的目標(biāo)，希望自己的工作取得成就。從這個(gè)認(rèn)識(shí)出發(fā)，如果員工的工作沒(méi)干好，就得從管理本身去找妨礙員工發(fā)揮積極性的因素了。因此，“投資于人”的觀點(diǎn)被西方許多大公司所接受。
在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，跨國(guó)公司的總裁們也越來(lái)越多地意識(shí)到人的重要性，特別是公司的骨干人員的重要性。因而逐漸形成了一套“投資于人”的管理思想。您想要投資于人，首先要確定以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)他們？如果一些員工所具備的水平與工作的要求有差距，那么差距到底有多大？應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)？如果員工面臨晉升，那么憑借什么條件衡量他們？這一系列問(wèn)題的答案就形成了“投資于人”的四個(gè)不同階段，即績(jī)效指標(biāo)制定；績(jī)效評(píng)估；公司給予的支持和不斷的激勵(lì)。
“投資于人”的四個(gè)階段
一、績(jī)效指標(biāo)的制定
目前，大多數(shù)企業(yè)在確定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候都采用了“目標(biāo)管理法”，即確定公司的整體目標(biāo)，例如業(yè)務(wù)量、利潤(rùn)等，并將這些指標(biāo)分解到各主要的業(yè)務(wù)部門。然后，在年終的考核中，根據(jù)這些業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核，決定管理層的升遷。這種方法的最大優(yōu)點(diǎn)是易學(xué)，方便，不需要很多的專業(yè)指導(dǎo)就可以實(shí)施。但是，其缺點(diǎn)也很明顯：①因分解的指標(biāo)大多是考核短期目標(biāo)，會(huì)使各部門的管理者變得急功近利；②量化的短期指標(biāo)只能考核業(yè)務(wù)部門，諸如銷售部門、生產(chǎn)部門等，而無(wú)法對(duì)支持部門進(jìn)行量化考核；③無(wú)法對(duì)員工和管理層的成長(zhǎng)性和持續(xù)性進(jìn)行考核，等于忽視了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；④目標(biāo)的分解很難反映企業(yè)的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律，多數(shù)都是憑借經(jīng)驗(yàn)和以往的發(fā)展數(shù)據(jù)來(lái)確定量化的指標(biāo)。
因此，目標(biāo)分解法比較適用于小型企業(yè)，而大型企業(yè)卻很難采用這種方法。為此筆者在這里介紹另一種績(jī)效考核方法，就是目前被世界80%的跨國(guó)企業(yè)所采用的考核方法“平衡記分卡”。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于它既保留了目標(biāo)分解法中對(duì)財(cái)務(wù)面的考核，又增加了對(duì)其他方面客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的考核。
概括而言，“平衡記分卡”方法優(yōu)點(diǎn)如下：
* 平衡計(jì)分卡能為企業(yè)提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接
* 能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績(jī)效變化
* 能為有根據(jù)的決策提供支持信息
* 能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，鼓勵(lì)持續(xù)的改進(jìn)
* 對(duì)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，分析原因
* 對(duì)公司的關(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然
* 能評(píng)估流程改進(jìn)的有效性
* 能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神
* 能代表一個(gè)企業(yè)怎樣評(píng)價(jià)它的員工
* 能為制定新的以績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制提供工具
二、進(jìn)行績(jī)效評(píng)估
確定業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的最終目的，是為了進(jìn)行有效的評(píng)估。對(duì)評(píng)估的步驟及要點(diǎn)，我們以“平衡計(jì)分卡”的方法為例來(lái)加以說(shuō)明。
一般來(lái)說(shuō)，對(duì)平衡計(jì)分卡所確定的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)在一年內(nèi)進(jìn)行兩次調(diào)整和溝通，對(duì)下屬的表現(xiàn)給予經(jīng)常性的指導(dǎo)和反饋，以避免到年底“秋后算賬”的局面。如果因?yàn)榭陀^環(huán)境的變化可能導(dǎo)致業(yè)績(jī)變化時(shí)，就應(yīng)該迅速地調(diào)整業(yè)績(jī)指標(biāo)。否則就可能喪失指標(biāo)考核體系的權(quán)威性；評(píng)估應(yīng)針對(duì)預(yù)先制定好的KPI（“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”的英文簡(jiǎn)稱）目標(biāo)進(jìn)行，而不是與其他人或部門的評(píng)估結(jié)果作比較；評(píng)估的基礎(chǔ)是企業(yè)應(yīng)該有明確的業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)，如果沒(méi)有的話，就很難對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)的考核；此外，績(jī)效考核的數(shù)據(jù)也應(yīng)定期采集。
績(jī)效評(píng)估的步驟
1．收集并審核有關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)
a.審核績(jī)效報(bào)表、記錄及有關(guān)信息，如應(yīng)收賬分析報(bào)告、實(shí)際發(fā)生成本與預(yù)算比較表，銷售達(dá)成率，客戶滿意度調(diào)查報(bào)告，客戶流失率等；
b.重新閱讀該崗位的KPI和其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；
2．對(duì)每一個(gè)KPI在績(jī)效合同上進(jìn)行打分并可寫下注解，也可由你的下屬先做自我評(píng)估；
3．和下屬進(jìn)行一次正式交流，并作必要的解釋和討論。如下屬有異議，可給予他一定時(shí)間去核實(shí)績(jī)效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應(yīng)糾正與你的下屬討論哪些領(lǐng)域是需要提高和改善的；
4． 與下屬討論其技能提高及職業(yè)成長(zhǎng)需求；
5． 與你的下屬達(dá)成共識(shí)。
在績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中，可能會(huì)有以下問(wèn)題的發(fā)生，作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時(shí)地加以避免：
1.評(píng)估者尺度不同造成員工間攀比或爭(zhēng)議。這種現(xiàn)象常發(fā)生在對(duì)質(zhì)量性KPI的評(píng)估上；
2.績(jī)效打分高低的分布。有的部門清一色平均主義，有的則走極端；
3.過(guò)去是出色的，永遠(yuǎn)是出色的；
4.“他很像我”同類欣賞效應(yīng)；
5.近期成果效應(yīng)最近的出色表現(xiàn)或在某一項(xiàng)任務(wù)上的成效所產(chǎn)生的輻射效應(yīng)；
6.個(gè)人天生優(yōu)勢(shì)；
7.“文憑優(yōu)勢(shì)”、“聽話者”與“愛提意見者”以及在一個(gè)“差團(tuán)體”中的優(yōu)秀者；
8.以個(gè)人的社交地位影響對(duì)績(jī)效的評(píng)判；
9.隨意改變權(quán)重；
10.鏡象效應(yīng)要求別人的行為或思維方式與自己一致，而不是看其達(dá)成的結(jié)果；
11.個(gè)性上的優(yōu)缺點(diǎn)；
12.成見?！?/P>
三、公司給予的支持
當(dāng)上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估結(jié)束時(shí)，無(wú)非有兩種可能性。一種是被評(píng)估者的表現(xiàn)比較好，完全能夠勝任上級(jí)所交給的任務(wù)。那么，對(duì)于這類人就應(yīng)該考慮如何對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。而另一種情景是，員工實(shí)際水平與工作要求有差距。作為上級(jí)，無(wú)論對(duì)哪一類下屬，都應(yīng)該積極地進(jìn)行有效指導(dǎo)或?yàn)槠渲贫▊€(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。
所謂指導(dǎo)就是通過(guò)提供建議、指示或信息來(lái)幫助員工提高績(jī)效的表現(xiàn)。但是作為上級(jí)在進(jìn)行指導(dǎo)時(shí)，應(yīng)努力避免：
1.所提供的建議是與員工的具體表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的?？紤]提出建議的形式和時(shí)機(jī)，可以采用評(píng)估建議表的形式，也可以表?yè)P(yáng)員工；
2.站在被評(píng)估者的立場(chǎng)上考慮他們的需求。建議的內(nèi)容要切實(shí)可行，積極征求員工的反饋，而不是強(qiáng)制他們提供反饋。
另一種指導(dǎo)方法就是協(xié)助員工個(gè)人制定職業(yè)生涯的發(fā)展，可以使員工能夠自我管理，對(duì)組織更有信心。同時(shí)，促使其對(duì)自己發(fā)展的機(jī)會(huì)/資源有更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。通過(guò)這種面對(duì)面的幫助，可以大大的促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，使下級(jí)人員感受到組織的關(guān)懷。
對(duì)每一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，職業(yè)的發(fā)展過(guò)程一般可以分為四個(gè)階段，即輔助性工作/學(xué)習(xí)、獨(dú)立工作（領(lǐng)導(dǎo)自我）、領(lǐng)導(dǎo)他人完成工作和領(lǐng)導(dǎo)他人實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)。而在這四個(gè)階段中，每一個(gè)員工的期望是不一樣的，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠利用這個(gè)機(jī)會(huì)幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人在每一個(gè)階段的飛躍，對(duì)公司、對(duì)員工都是非常有利的。
四、不斷的激勵(lì)
考核是一種手段，而“投資于人”的目的在于激勵(lì)員工發(fā)揮充分的能動(dòng)性。目前激勵(lì)的方式各種各樣，但主要可以分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。前者包括增加基本工資、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)旅行/特別紀(jì)念活動(dòng)、提升/賦予責(zé)任、給予股份等；后者主要包括表?yè)P(yáng)和個(gè)人稱號(hào)、公開認(rèn)可/公開獎(jiǎng)勵(lì)、證書/獎(jiǎng)杯、提升等。
總之，如果能夠?qū)崿F(xiàn)“投資于人”的戰(zhàn)略的話，則能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出高于一切的投資回報(bào)。因?yàn)槿说哪軇?dòng)性的發(fā)揮將使企業(yè)充滿活力，特別是對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。而本文開頭所描述的人才危機(jī)的場(chǎng)景也就不會(huì)輕易發(fā)生了。 |
